Le numérique révolutionne les médias comme tous les secteurs d’activités. En miniaturisant les équipements, en leur permettant d’être connectés en permanence ou de se synchroniser les uns avec les autres sans liaison physique, le digital a amplifié des usages qui s’étaient déjà individualisés avec la mobilité et le multi-équipement. De manière assez paradoxale, c’est au moment où ils accompagnent chaque moment de notre vie (42,5 contacts médias et multimédias par individu et par jour selon Médiamétrie) que les médias sont les plus challengés sur leurs modèles économiques et leurs organisations.



Au fil du temps, ils ont investi dans des supports qui créent une nouvelle chronologie des médias. Une marque média alerte son public sur le mobile, lui propose un éclairage sur son site Internet, le met en perspective lors des grands rendez-vous fédérateurs que sont le 20 heures pour la télévision ou l’édition du lendemain pour les quotidiens... Dans cette logique d’accessibilité maximale, les chaînes de télévision proposent une offre « de rattrapage » de leurs programmes de flux, consultables à la demande pendant sept jours après la diffusion à l’antenne, puis de manière payante en vidéo à la demande.

En proposant leurs contenus gratuitement sur le net, les médias ont considérablement augmenté leur audience et multiplié les points de contact avec leur public, mais ils sont aussi entrés de plain-pied dans un modèle où le gratuit est roi et où la publicité n’atteint pas – et de loin – les tarifs du print ou du petit écran. L’effet de ciseau, encore renforcé par la conjoncture, est particulièrement violent dans la presse. Bon nombre de titres ont fusionné, changé de périodicité ou disparu. La plupart des grands groupes ont lancé des plans de restructuration, voire des plans sociaux. Certains secteurs, comme la presse informatique, ont presqu’entièrement basculé du papier au net. Si les médias audiovisuels sont sans doute plus avancés dans leur mutation numérique, ils sont pour leur part confrontés à l’augmentation du nombre de chaînes gratuites. Ils voient de plus arriver dans leur univers très réglementé de nouveaux concurrents over the top (Google, Apple, Microsoft, Amazon, Netflix...) qui utilisent la toile mondiale pour diffuser de manière totalement dérégulée des contenus audiovisuels. Pour les uns et les autres, c’est toute la chaîne de valeur qui est au mieux fragilisée, le plus souvent à réinventer.



Pour tous ces médias, l’enjeu consiste à produire les contenus qui pourront sécuriser leur support traditionnel - à ce jour le plus contributeur au chiffre d’affaires - et irriguer les différentes déclinaisons de leur marque sur les supports numériques. D’où l’importance de faire avancer tous les canaux en même temps. « Quand nous avons créé un journal du septième jour, cela nous a permis de dégager 10 millions d’euros. Avant de faire 10 millions d’euros sur le numérique, il faut déployer beaucoup d’efforts... », souligne Jacques Hardoin, directeur général du groupe Voix du Nord, qui a lui aussi multiplié les nouvelles formules, développé les déclinaisons print, lancé des suppléments...

Pour s’adapter à la fragmentation des audiences, les chaînes de télé ont de leur côté investi dans de nouveaux genres très fédérateurs (talent shows, formats courts...) ou exploré des formats plus adaptés à la nouvelle donne économique, comme la scripted reality.

Si tous les médias ont engagé leur mutation numérique, ils ne sont pas tous aussi avancés dans leur courbe d’expérience. Même ceux qui sont positionnés de longue date sur le numérique, comme le groupe Le Monde, doivent prendre des options stratégiques : « Il y a dans le groupe une culture très ancrée d’évolution permanente, d’innovation. Aujourd’hui, nous sommes dans une phase d’accélération de ces mutations, indique Isabelle André, PDG du Monde Interactif. Il s’agit d’inventer la manière dont nous allons pouvoir continuer à innover sur tous nos supports et assurer une continuité des usages entre les différents devices. Demain, quand un lecteur pensera au Monde, il ne pensera pas forcément à l’écrit ». Le quotidien entend devenir une référence sur des formats qui ne sont pas natifs de la presse.

L’adaptation aux nouveaux usages et aux nouvelles technologies permet aussi de préempter certaines positions. « Depuis sa création, le groupe M6 s’est toujours positionné sur les nouveaux territoires dès lors qu’ils présentaient une opportunité de développement. Si nous ne nous occupons pas de répondre aux usages qui découlent de la technologie, d’autres le feront à notre place », assure Valéry Gerfaud, DG de M6 Web. Le groupe a ainsi été parmi les premiers à proposer la catch-up sur les box. Il a été présent très tôt sur la télé de Sony, les consoles, le mobile, les tablettes...

Désormais, c’est autour de la vidéo que se concentrent bon nombre des investissements. Ce format, qui correspond à un usage majeur de la consommation des internautes, bénéficie d’un marché publicitaire très porteur. Les médias audiovisuels y voient le moyen de monétiser leur offre de catch-up, agrémentée de bonus, de résumés... Les médias écrits renforcent aussi leurs positions. Lefigaro.fr s’est enrichi fin mars d'une « chaîne » figaro.tv, sur laquelle il veut proposer une centaine de vidéos par jour à horizon fin 2014 (contre une trentaine début 2013). Comme plusieurs autres groupes de presse, Le Monde vient de se doter d’un studio dans lequel les signatures reconnues du journal (et même du groupe) pourront organiser des débats, mettre une actualité en perspective, enrichir une offre qui comporte par ailleurs de nombreuses infographies animées. L’Express diffuse 80 à 100 vidéos par semaine sur la chaîne de télé connectée disponible sur la box Orange, sous la marque Express Vidéo. Le Groupe Express Roularta (GER) veut proposer une chaîne vidéo sur tous les sites de son groupe.



Le financement de ces développements, conjugué à la crise du marché publicitaire, a incité la plupart des groupes de presse à revoir le modèle économique de leurs sites Internet. Développés sur un modèle essentiellement gratuit et financé par la publicité, ils se dirigent vers des solutions mixtes avec deux grandes options : le modèle freemium où coexistent une zone gratuite et une zone payante, pratiqué dès ses débuts par Le Monde, ou le paywall qui, à partir d’un certain niveau de consommation, demande à l’internaute de s’enregistrer et de payer pour pouvoir continuer à accéder aux contenus. Grâce au développement des abonnements payants sur Internet via le paywall mis en place début 2011, le New York Times a réussi à générer en 2012 davantage de revenus de la diffusion papier et numérique que de la publicité (cf pages 54 et 58). En France, Les Echos ont été les premiers à opter à l’automne 2012 pour ce modèle de paywall. Pour le moment encore assez permissif, il doit s’affiner sur la durée et permettre d’atteindre les 4,5 à 5 millions de décideurs qui constituent sa cible.

Les quotidiens généralistes restent aujourd'hui sur un modèle freemium. Le Figaro a choisi de garder un pied dans le payant et un pied dans le gratuit. Les offres payantes sont accessibles quel que soit le device, tandis que l’offre gratuite sur Internet doit se différencier du papier pour éviter la cannibalisation et atteindre de fortes audiences pour pouvoir être financée au mieux par la publicité.

L’un des enjeux des groupes de presse consiste à faire évoluer leur portefeuille d’abonnés dans une logique print/web et à recruter de nouveaux abonnés numériques payants. Si un abonnement numérique se vend moins cher qu’un abonnement papier, les coûts qui lui sont associés en font assez rapidement des abonnés rentables. La base Figaro Connect, sur laquelle les internautes s’identifient pour laisser des commentaires sur le site, permet de renseigner la base de données lecteurs du groupe. C’est aussi le canal qui transforme le mieux les internautes gratuit en abonnés payants. Au Monde, la conversion du gratuit au payant se fait principalement via l’application gratuite du quotidien. Pour atteindre son objectif de 200 000 abonnés numériques à 15 euros en quelques années (contre 42 000 début 2013), le quotidien vient de renforcer l’attractivité de sa zone « abonnés payants ».



Les supports mobiles et les réseaux sociaux sont un autre relais de croissance. C’est sur ces canaux que les marques de presse recrutent leurs lecteurs les plus jeunes et peuvent ainsi espérer fidéliser leur lectorat de demain. C’est aussi là que s’exprime le potentiel des émissions qui intègrent des aspects de Social TV. Un aspect que les chaînes prennent désormais en compte très en amont car il leur permet de renforcer l’engagement de l’audience et de faire venir sur l’antenne des internautes alertés par le buzz sur les réseaux sociaux.

Pendant les négociations autour de « The Voice », TF1 discutait déjà avec le producteur des opportunités dans le digital : « Nous nous intéressons à ce que donne un programme sur tous ses écrans et au niveau de son économie globale. Sur le second écran, nous sommes encore dans une phase d’apprentissage qui doit nous permettre de créer un marché et d’appliquer ensuite une logique industrielle. Les usages doivent devenir plus massifs car des segments trop petits ne permettent pas de constituer une cible monétisable », indique Olivier Abécassis, directeur général d’eTF1. M6 est aussi dans cette optique de massification des usages sur le second écran, que la chaîne déploie actuellement sur une dizaine d’émissions. « Si on est pertinent sur le second écran, on peut créer de l’éditorial à forte valeur ajoutée et proposer aux annonceurs des dispositifs interactifs ou plus intégrés », ajoute Valéry Gerfaud.



Avec les interactions sur les supports numériques, les médias récupèrent une foule de données sur leur audience. Tous les grands groupes ont lancé d’importants plans d’investissement sur la data qui vont continuer à se dérouler en 2013. TF1 et M6 ont déjà intégré la publicité comportementale dans leur offre de replay. Certains groupes font appel à des spécialistes du ciblage comportemental : Ezakus pour Les Echos, Nugg.ad pour Le Figaro..., des sociétés avec lesquelles ils travaillent déjà dans les plateformes d’adexchange La Place Media et Audience Square. Sur ce point, Le Monde est encore en phase de cadrage.

Les tags sur les pages Internet permettent de reconstruire les parcours de consommation et de déterminer des profils de consommateurs : « Quand nous pourrons mettre ces profils en relation avec notre ad-server, nous pourrons proposer à nos annonceurs des publicités plus ciblées. Ils nous aideront aussi à recommander à nos lecteurs des contenus plus adaptés, à promouvoir nos services de manière hyper-ciblée et à pousser, à terme, des offres personnalisées. Tout cela nous amènera à raisonner en termes d’Arpu (revenu moyen par utilisateur) autour de ceux qui sont en contact avec notre marque. Cette notion tout à fait habituelle dans la télévision payante est assez nouvelle dans la presse », reconnaît Frédéric Filloux, DG des activités numériques du Groupe Les Echos.

Même si cette vision offre de belles perspectives et que le revenu par abonné payant a déjà progressé chez plusieurs acteurs, il faut savoir doser l’exploitation des bases de données. « Sur les verticales de nos sites, nous proposons déjà du service et du e-commerce. Le Figaro pousse deux millions d’emails par jour à travers ses newsletters et ses différentes propositions, rappelle son éditrice Sophia Bengana. Il faut être très vigilant sur le niveau de pression, ne pas jouer avec l’engagement d’un client mais rester dans la conversation. »



En impactant tous les métiers, le numérique bouleverse les organisations des entreprises. Dans les chaînes de télévision, les équipes du digital travaillent de plus en plus en liaison avec l’antenne et les producteurs externes. De nombreux groupes de presse ont fusionné leurs rédactions print et web et installé une « news room » qui gère la production d’information sur les différents supports et temporalités. Pour pouvoir proposer une couverture de l’actualité 24 heures sur 24 sur son site, Le Monde envoie deux journalistes à l’étranger dans un pays qui présente un décalage horaire important avec la France. Non pas pour servir de correspondant sur place mais pour couvrir l’actualité française pendant la nuit, entre 23 heures et 4 heures du matin. D’autres évolutions sont à venir. Les Echos travaillent à la mise en place du reverse publishing (déjà en place chez Métro) dans lequel le quotidien papier met en perspective une sélection des articles les plus pertinents préalablement édités sur le web.



Par les évolutions techniques incessantes qu’il implique, le web devient de plus en plus exigeant et coûteux en ressources humaines. Les aspects techniques sont souvent sous-estimés. « Les équipes web ont l’habitude de changer d’organisation tous les six mois, ce qui n’est pas forcément le cas de tous les services. Quand il y a trop de process, on est plus agile et quand on est trop agile, il n’y a plus assez de process. Pour que cela marche, il faut trouver le bon équilibre entre les innovateurs et les managers. Les groupes de projets montés autour du numérique sont souvent l’occasion de réunir des gens qui travaillaient en parallèle et de faire émerger de bonnes idées », remarque Corinne Denis, directrice des nouveaux médias du GER.



La grande mutation que traversent les médias n'en est sans doute qu'à ses débuts. Demain, ils évolueront dans un monde où les écrans et les objets seront connectés, tactiles... Selon Corinne Pitavy, DG du Groupe Express Roularta, quelques tendances commencent à se faire jour dans l’univers de la presse. Les grosses rédactions migrent vers des modèles multi-canal. Les titres ayant moins de publicité seront sans doute incités à monter en gamme et à se diriger vers des modèles d’édition ou de mook. Dans la presse de consommation, il pourrait aussi y avoir de la place pour un troisième modèle, le custom publishing multi-marques, avec des rédactionnels faisant la part belle aux annonceurs. (cf page 122)

« Dans ce changement complet de monde que nous vivons, il est difficile d’avoir une vision à moyen terme. Une évolution à trop long terme ou trop rapide peut marcher ou casser, affirme-t-elle. Il va falloir travailler autrement tout en gardant l’obsession du client, inventer autre chose... C’est urgent, mais c’est presque le travail d’une génération ! ».