Internet, réseaux sociaux, cloud, e-commerce, mobiles et tablettes tactiles, click-and-collect, plateformes marchandes, places de marché digitales… L’ère numérique impacte de plus en plus les entreprises. Les médias bruissent à longueur de colonnes des initiatives digitales des unes et des autres : dématérialisation des billets de transport et de spectacle ; tablettes tactiles ou smartphones en soutien des vendeurs ou sur les chantiers ; e-réservation dans les restaurants et les hôtels ; télé-médecine ; e-commerce… De plus en plus de métiers et de fonctions sont touchés, concernés, modifiés par les nouvelles technologies.

Les investissements dans le digital grimpent en flèche. Mais sont-ils alloués de manière optimale ? L’entreprise s’est-elle juste focalisée sur le court terme ou sur l’amélioration de l’existant, ou a-t-elle véritablement pris le tournant du digital et repensé en profondeur les gènes de son organisation ? « En dépit de nombreux projets innovants, un examen plus attentif de la transformation digitale en cours dans les entreprises françaises montre qu’elle est encore parcellaire, limitée à certaines dimensions de la transformation», renseigne Claude Chaffiotte, directeur d’Accenture Interactive France & Benelux, commentant les travaux que l’agence vient de réaliser sur le sujet, en se basant sur l’analyse de la performance digitale des 100 plus grandes entreprises françaises par chiffre d’affaires. Première édition d’une étude qui a vocation à devenir barométrique et internationale.




L’analyse d’Accenture, réalisée sur la base d’informations publiques (rapports annuels, sites internet, communiqués de presse…) a permis de créer un index à partir de 117 critères répartis en 4 principales dimensions, identifiées comme les piliers d’une transformation digitale holistique : stratégie de transformation (définition et mise en place d’une stratégie digitale) ; développement & production (produits et services digitaux, apport du digital dans la conception…) ; expérience client (capacité des entreprises à transformer l’expérience client grâce au digital) ; culture & opérations (utilisation du digital pour optimiser les opérations internes).

Le résultat fait réfléchir : sur les 100 premières entreprises françaises, seules deux ont obtenu les meilleurs scores dans trois dimensions, et une seule peut se targuer d’être parmi les meilleures dans toutes les dimensions de l’index (le nom reste malheureusement confidentiel !). « D’une manière générale, les entreprises françaises possèdent une bonne vision des implications du digital sur l’économie et leurs activités propres (score de 2,6). Elles sont aussi promptes à créer des produits et services digitaux (2,8), mais leurs initiatives sont trop dispersées pour capturer la valeur du digital », a pu constater Claude Chaffiotte. C’est surtout dans la digitalisation de leurs opérations internes que réside leur faiblesse (1,8). D’une façon générale, les entreprises BtoC cherchent avant tout à améliorer l’expérience client, alors que les entreprises BtoB sont davantage attachées à digitaliser leurs processus internes. Or, signale Claude Chaffiotte, « la transformation digitale concerne autant l’externe [clients et marchés] que l’interne [optimisation des processus] ».







Source : Accenture Digital, « Performance digitale des entreprises françaises 2016 »


En dépit de leurs initiatives et de leurs investissements dans le digital, les entreprises françaises peinent encore à traduire leur engagement digital en performance économique. La moitié des sociétés analysées par Accenture n’ont atteint ni performance digitale, ni performance financière. Seules 4 % ont réussi à allier les deux. Or, une performance économique sans véritable mue digitale risque d’être un frein à la pérennité de la croissance. De même, une performance digitale sans performance financière n’a que peu de sens, tout investissement devant être rentabilisé pour assurer la survie d’une entreprise. Sans oublier que cela peut donner des idées à la concurrence et attirer les convoitises.

Quand on voit la vitesse avec laquelle les entreprises naissent et meurent, il y a obligation à réagir.

Et à prendre exemple sur les modes de fonctionnement des nouveaux acteurs que sont les Airbnb, Tesla ou autres GAFA.

Le digital rend les frontières floues. Lors de sa prise de fonction comme nouveau patron d’Axa, Thomas Buberl, dans une interview au Financial Times à l’été 2016, s’interrogeait : « La question est de savoir si nous devons augmenter de taille ou bien si nous devons mettre l’accent sur la transformation de notre modèle d’affaires en s’engageant dans un avenir numérique », et précisait qu’il choisissait la seconde solution, d’autant que ses concurrents de demain ne seront pas nécessairement ses compétiteurs historiques du monde de l’assurance, mais de nouveaux entrants, comme Google, Facebook ou Amazon.


Comment alors exploiter le potentiel du digital pour que la greffe prenne dans toutes les dimensions de l’entreprise ? Comment accélérer sa transformation digitale ? Réponse : une vision transversale de l’entreprise est nécessaire tout en tenant compte de ses spécificités et de ses priorités. Elle doit agir simultanément sur les quatre dimensions de la transformation digitale : la stratégie digitale, la production digitale, l’expérience client et la culture de l’entreprise. Le digital, ce n’est pas que l’affaire du marketing ou du service clients. Toute l’entreprise doit participer à la mise en place d’une nouvelle vision. Depuis la direction générale, qui met en place une stratégie digitale interne et externe dotée d’un budget dédié et de métriques spécifiques, jusqu’à la préparation des collaborateurs aux défis de demain – par une politique des ressources humaines adaptée, la sensibilisation, la formation à de nouveaux modes de travail avec les outils qui vont avec – en passant par la digitalisation croissante du développement et de la production et de l’expérience client. Quelques exemples : Orange a mis en place « Essentiels2020 », une stratégie qui couvre l’ensemble du spectre numérique (expérience client, processus internes, collaborateurs). La SNCF assure un suivi des indicateurs de performance (KPIs) numériques (équipement des collaborateurs, communauté digitale, partenariats avec des start-up). Axa coache ses dirigeants sur l’utilisation des outils digitaux au travers d’un programme de reverse monitoring et forme ses collaborateurs avec des serious games.




« Cela suppose l’expérimentation en continu sans crainte de l’échec, toute transformation nécessitant une prise de risque », insiste Claude Chaffiotte. Or, la culture de l’échec n’est pas dans la culture française. « Fail fast, fail often » est une attitude anglo-saxonne. Et d’ajouter : « Il faut aussi une organisation horizontale et non en silo. » On a vu ainsi se développer depuis quelques années un nouveau poste : celui de Chief Digital Officer, ou directeur du digital. Encore faut-il qu’il ne soit pas une fonction-alibi, mais recouvre bien la volonté des dirigeants de l’entreprise de l’engager dans une profonde modification de son fonctionnement au travers du digital. Altarea Cogedim vient ainsi de créer la fonction de « directeur de la digitalisation et de la transformation ». La fonction est déjà en train d’évoluer. What’s next?