Face à une transition digitale aux conséquences systémiques, les médias ont dû revoir leur offre, leur business model et leurs organisations. Pour les éditeurs de presse, les chocs ont été rudes, entre la baisse des recettes de publicité et de diffusion, les investissements à réaliser dans le numérique, la concurrence des portails d’information, l’arrivée des GAFA…

La plupart des grands groupes ont fait de leur transformation numérique un chantier prioritaire, qui commence d’ailleurs à porter ses fruits. De nombreux rapprochements ont permis d’atteindre une taille critique sur le marché publicitaire et d’acquérir de nouvelles compétences… Au bout d’une dizaine d’années de tests, d’expériences réussies ou ratées, panorama de quelques tendances à creuser et des fausses bonnes idées à jeter.


L’exploration des modèles économiques. L’é­quilibre entre le gratuit et le payant est un des sujets sur lesquels les groupes de presse ont le plus tâtonné. Chacun a trouvé sa solution en marchant… « Nous nous sommes vite rendu compte que des modèles totalement gratuits sur le Web ne pouvaient pas tenir très longtemps quand le print était payant. Le freemium permet de transformer le gratuit en payant si on arrive à bien identifier les deux zones, mais l’équilibre n’est pas toujours évident à trouver. Nous avons opté pour le paywall, qui limite l’accès gratuit en s’appuyant sur des contenus à forte valeur ajoutée et nécessite moins de journalistes que le freemium », résume Christophe Victor, directeur général délégué du Groupe Les Échos.

Marc Feuillée, directeur général du Groupe Figaro renchérit : « Il fallait sans doute passer par cette étape douloureuse de la gratuité, car la monétisation des contenus suppose d’acquérir une audience puissante. » L’association de contenus de qualité et de marques fortes ouvre en revanche des perspectives : « Les rentabilités que l’on dégage depuis deux ou trois ans sur le digital ont été plus longues à arriver que ce que nous espérions, mais le cercle vertueux a fini par se mettre en place. »

Edwy Plenel, cofondateur de Mediapart, estime, quant à lui, que « la gratuité avec un modèle “tout publicitaire” restera une erreur stratégique qui a rendu schizophréniques le public et les journalistes ». Pour lui, ce modèle entraîne l’information vers le modèle du divertissement : « Tous les fondateurs de Mediapart ont vécu cette erreur de l’intérieur dans la presse traditionnelle. Nous nous étions donné trois ans pour démontrer, à contre-courant de tout le monde, que l’on pouvait créer de la valeur et être rentable en ne faisant que de l’information. » Créé en 2008, le site est profitable depuis fin 2010 et affiche désormais « une rentabilité de plus de 15 % ».

Les investissements. Pas de transformation sans investissements ! « La nécessité d’investir continuellement dans la technologie a souvent été sous-estimée par les grands médias, alors qu’elle est fondamentale », souligne Marc Feuillée. « Les opérations de croissance externe menées depuis dix ans nous ont permis d’atteindre une taille critique sur le marché publicitaire. Elles nous ont aussi offert des points de comparaison pour forger notre nouvelle culture. De ce point de vue, les complémentarités avec CCM Benchmark sont très intéressantes. » Les investissements concernent aussi la formation des personnels et le recrutement de nouvelles compétences, notamment sur la data, qui a profondément modifié le travail des régies comme des éditeurs. L’adaptation des organisations. Les organisations en groupe projets ont réduit la hiérarchie et les prés carrés au sein des groupes. Le renforcement des équipes digitales a rajeuni les équipes, y compris dans les comités de direction.

« Depuis que plus de la moitié du profit du groupe vient des activités digitales, cela a modifié l’attention consacrée à ces activités. Il n’est pas rare que la moitié du temps de réunion du Comex soit consacrée au digital », ajoute-t-il. Chez Prisma Media, la réorganisation la plus radicale a concerné les titres télé – avec la fusion des rédactions de trois magazines dans une newsroom bimédia d’une centaine de personnes, afin de soutenir la concurrence des pure players sur cette thématique. « En mettant le nouveau monde au cœur de l’ancien, nous avons réussi à faire repartir à la hausse le chiffre d’affaires global de Télé Loisirs. L’érosion structurelle du print est largement surcompensée par le numérique », note Philipp Schmidt, Chief Transformation Officer chez Prisma Media et DG de la régie Prisma Media Solutions. Progressivement, toutes les équipes du groupe ont intégré le digital dans leurs actions. « Pour réussir une transformation, il faut que les gens comprennent intellectuellement où il faut aller, mais aussi leur donner envie d’être les héros de leur aventure de transformation », soutient-il.


Le test & learn. Avant de lancer un nouveau produit ou un service, la génération X a tendance à attendre qu’il soit parfait, ce qui n’est plus la meilleure façon d’agir. « Il n’y a rien de mieux que d’essayer en live un service dès qu’il fonctionne, même si toutes les fonctionnalités ne sont pas encore actives ou si on peut les faire évoluer. Les millennials testent tout en permanence. Il faudrait s’en inspirer davantage, être en bêta-test permanent. On n’a pas encore totalement réussi sur ce point… » constate Christophe Victor.

Pour son application Infonity sur la personnalisation de contenu multiformat, Prisma Media avait fait travailler plusieurs équipes sur des prototypes. « On avait prévenu qu’on ne garderait qu’un seul projet. On a donc jeté des projets, mais surtout pas la méthode », fait valoir Philipp Schmidt.

Sans modèle de référence, Mediapart invente depuis toujours son avenir sur un mode « laboratoire de recherche ». « Nos idées éditoriales sont aussi des idées techniques et marketing. Collectivement, nous affinons les projets et nous voyons comment ils marchent. Quand nous avons lancé nos offres d’abonnement récurrent, ce principe n’était qu’à ses balbutiements, seulement utilisé par les sites de rencontre et de vidéo porno. Nous avons aussi testé le journal participatif, le journal free speech, les rencontres mensuelles », résume Edwy Plenel.


Les mauvaises pratiques publicitaires. « Les médias ont collectivement laissé se propager une publicité trop envahissante », déplore Christophe Victor. « C’est finalement une bonne chose que le public, mais aussi Facebook ou Google – qui bannissent les publicités trop intrusives dans leurs contenus sous Instant Article ou AMP – nous obligent à nous poser cette question de la tolérance à la publicité. Il n’est pas certain que nous aurions eu seuls le courage de le faire... » Même si les groupes de presse n’ont pas les mêmes pratiques que les sites de streaming ou de jeux vidéo, les actions anti-adblocks menées depuis quelques mois ont au moins permis de renouer le dialogue avec une partie des internautes.

Les mauvaises bonnes idées. Ou les idées prometteuses, qui n’ont pas rencontré le succès. Chacun a son lot de déboires… L’échec de l’hebdomadaire papier, lancé en 2009, a convaincu Mediapart de continuer sur le numérique, loin des lourdeurs de l’ancien monde. L’offre mobile payante des Échos n’a pas rencontré plus de succès… Le Groupe Figaro a renoncé à multiplier les applications thématiques pour concentrer ces différentes thématiques sur une appli portée par une marque forte. La commercialisation de ses archives n’a pas atteint le potentiel espéré. Pas plus que l’application de liseuse très perfectionnée et offrant de la vidéo. Sur ces liseuses, les lecteurs plébiscitent surtout un feuilletage très proche de l’usage papier…