INfluencia : à l’été 2019, La Montagne s’est mobilisée pour défendre le train Paris-Clermont-Ferrand. En quoi cette séquence a marqué une étape importante dans l’engagement des rédactions du groupe Centre France ?
Sandrine Thomas : cette mobilisation a sans doute été l’élément le plus visible de notre engagement en faveur de nos territoires et de leurs habitants. Au-delà de notre mission d’information, nous nous attachons à œuvrer pour « le bien commun », comme l’écrivait il y a cent ans Alexandre Varenne, le fondateur de La Montagne. La ligne Paris-Clermont-Ferrand connaît de nombreux retards et pannes. Les Auvergnats, les Nivernais, Les Loirétains, ou encore les Limousins avec la ligne Limoges-Paris, en ont assez d’être traités sur ce point comme des citoyens de seconde zone. Nous avons donc engagé toutes nos forces éditoriales pour faire avancer ce dossier. Au-delà de notre engagement, c’est la ténacité dont nous avons fait preuve qui a marqué les esprits. Nous avons déjà accueilli deux fois dans nos locaux le ministre des Transports et le pdg de la SNCF. Avec des résultats puisque, face à des usagers de la ligne, ils ont fait des annonces chiffrées. Il faudra bien sûr être patient pour résoudre le problème de ces lignes restées sans travaux pendant des décennies. Nous ne baissons pas la garde d’autant que, ces dernières semaines, il y a encore eu des velléités de supprimer le train du matin qui permet de faire l’aller-retour à Paris dans la journée… Qui mieux que nous, qui sommes aux prises avec les territoires, peut défendre cette France périphérique oubliée par les élites ? La SNCF et les pouvoirs publics ont bien compris que nous sommes là et nous ne lâcherons rien !
IN : qu’est-ce que ces engagements impliquent dans les méthodes de travail des rédactions ?
S.T. : nous avons créé un poste de rédacteur en chef adjoint en charge de l’engagement pour accélérer la prise de conscience des rédactions et les outiller pour travailler selon ce prisme. Depuis plusieurs mois, nous réalisons chaque semaine un bilan d’audience avec un classement des articles selon un score d’engagement et non plus sur la base du nombre de visites ou de pages vues. Nous avons aussi un conducteur qui permet d’interroger les journalistes sur l’impact que leur traitement pourrait avoir sur leurs lecteurs. Les ventes et les courriers des lecteurs sont un autre indicateur sur des Unes très engagées. La proximité avec les lecteurs nous a permis d’identifier très vite les difficultés rencontrées lors du premier confinement, notamment pour imprimer les attestations de sortie ou recevoir le journal. Quand La Poste a décidé de réduire le nombre de jours de distribution de la presse, notre pétition en ligne a fédéré les lecteurs, mais aussi les quotidiens nationaux et d’autres groupes de PQR. Elle a permis de faire infléchir la position de la Poste. A l’occasion de la crise sanitaire, beaucoup de régions ont tiré profit de l’arrivée de nouveaux habitants. Chez nous, une bonne partie de ceux qui sont venus ont rapidement déchanté car ils n’avaient pas de liaison fiable et rapide avec la capitale, ni un accès correct au numérique, qui sont aujourd’hui des éléments clés de l’attractivité d’un territoire. Notre opération « Territoire d’avenir » veut aider à gommer ces handicaps.
IN : ce travail a été restitué dans un cahier d’impact. Une première dans la presse quotidienne régionale et même nationale…
S.T. : la défiance envers les médias nous a explosé au visage pendant la crise des gilets jaunes. En tant que média local, nous pensions être un peu préservés mais, comme tous nos confrères, nous avons essuyé des mots et des gestes violents. En cherchant à comprendre ce qui s’était passé, nous nous sommes dit que le fossé qui s’était creusé pourrait sans doute être comblé en faisant preuve de plus de transparence, de pédagogie et de dialogue avec les lecteurs. Ce cahier d’impact fait le point sur nos réussites et aussi nos échecs. Il est important de le reconnaître quand il nous arrive de nous tromper, par exemple quand nous n’avons pas pris assez de précaution lors de la fausse arrestation de Xavier Dupont de Ligonnès ou relayé des propos qui parlaient de « grippette » aux débuts du Covid. Le cahier d’impact a été bien accueilli. A chaque rentrée, nous referons ce travail car la confiance et la proximité sont plus que jamais au centre de la relation avec nos lecteurs, qui sont aussi nos clients.
IN : comment La Compagnie Rotative, le laboratoire d’innovation du groupe, ou la participation au collectif Data+Local qui réunit plusieurs groupes de PQR, infusent-elles l’innovation au sein des rédactions ?
S.T. : tout projet d’entreprise est désormais travaillé dans une dimension multi métiers, orienté « clients et expériences » afin de gagner en souplesse et en réactivité. La Compagnie Rotative facilite l’émergence de l’innovation auprès des différents métiers. Cela passe par une importante veille sur l’innovation et les idées, partagée avec les rédactions, par des programmes d’incubation pour de nouveaux projets – dont est par exemple issu le chatbot Bonjour Marianne lancé lors des élections municipales -, des explorations autour de la voix et de nouvelles expressions narratives. Centre France est aussi à l’origine du collectif Data+Local, qui travaille le sillon de la donnée dans une logique de partage entre différentes rédactions de la PQR. Ce travail qui bénéficie de la force du collectif a permis de publier de belles enquêtes, notamment sur l’accidentologie routière ou les hôpitaux. D’autres sont en réflexion.
IN : après le lancement du plan « Lecteurs d’abord », fin 2018, où en est votre stratégie sur la mise à disposition des contenus en ligne des journaux ?
S.T. : ce programme a permis de nous concentrer sur l’essentiel, notamment sur la qualité des contenus. En 2019, nous avions mis en ligne 40 % d’articles en moins qu’en 2018, mais le nombre de visites a augmenté de 50 %. En 2020, les comportements ont évidemment été très différents avec des pics exceptionnels en début d’année en raison des municipales puis du Covid, puis un certain retour à la normale à partir de l’été. En apportant une information de qualité, le site a gardé une fréquentation en hausse de 50 %. Par un hasard de calendrier, le paywall dynamique avait été lancé le 24 mars 2020 avec une offre à 4,50 euros qui donne accès à l’ensemble du site. Cette offre a permis d’attirer plusieurs milliers d’abonnés numériques, sans promotion agressive. Dans cette course de fond autour de l’abonnement numérique, nous cherchons plutôt à fidéliser grâce à des offres accessibles et des contenus de qualité, qui donnent des perspectives et des clés pour comprendre ou décrypter l’information. Cette proposition exigeante se voit aussi avec nos podcasts et nos newsletters, dont le taux d’ouverture est au minimum supérieur à 50 %. En 2021, nous allons reprendre la logique de tests et travailler sur la fidélisation de nos clients selon différentes thématiques sur les huit quotidiens et les huit sites du groupe.
IN : de nombreuses transformations ont été menées depuis 2015. Comment le groupe a-t-il accompagné les équipes et géré la vitesse de ces mutations ?
S.T. : pour embarquer l’ensemble des équipes, ces transformations devaient s’inscrire dans le temps long. Il fallait donner du sens, un cap et une stratégie, aller chercher de nouvelles compétences… Le groupe a choisi d’y mettre les moyens et de proposer des plans de formation sur deux ans. Avec notre laboratoire d’innovation, nous avons testé des nouveaux formats, des modes d’organisation, de production… Ce temps était nécessaire pour permettre aux équipes de monter en compétence, d’autant qu’il n’était pas question de créer une rédaction web à part. Aujourd’hui, tous les journalistes sont capables d’aller collecter l’information et de proposer un article destiné à chaque support. Nous sommes en mutation permanente. Le 17 mars dernier, nous avons expérimenté un premier live sur Twitch avec une opération #aidonsnosétudiants, qui a eu un écho formidable. Le papier nous a permis d’y associer un lectorat plus traditionnel de chefs d’entreprises et les réseaux sociaux de toucher ce public jeune qui ne va pas sur le papier. C’était extrêmement intéressant de voir comment La Montagne, qui a fêté son centenaire il y a deux ans, peut devenir une passerelle entre tous ces publics.
IN : le groupe a progressivement élargi son périmètre à travers l’acquisition ou des prises de participations dans des titres en difficulté. Comment la rationalisation des moyens s’est-elle conjuguée avec les différentes identités régionales ?
S.T. : nous avons conservé – et c’est heureux – les identités régionales des territoires que couvrent nos titres et qui sont très divers. Certaines zones sont très rurales, d’autres ont beaucoup de « navetteurs », par exemple à Orléans, Chartres ou Sens. Chaque territoire et chaque titre a une rédaction bien implantée et un maillage important de correspondants. Ils ont une ligne éditoriale commune mais toute liberté pour faire vivre leurs titres. La rationalisation ne se situe qu’au niveau des outils éditoriaux avec des applications communes pour les correspondants, une banque Images accessible à l’ensemble des rédactions… Certains des titres qui ont été intégrés avaient leur propre service d’information générales (IG). Ces moyens humains ont été redéployés sur le terrain et ce service IG a été centralisé à Clermont-Ferrand avec une douzaine de journalistes, qui traitent de sujets nationaux sous le prisme de nos territoires. Nous avons aussi pu créer une cellule enquête.
IN : les femmes sont très présentes dans l’organigramme de Centre France. Cela explique-t-il en partie son soutien à la plateforme Les Expertes, qui lutte contre la sous-représentation des femmes dans les médias ?
S.T. : nous faisons plus que soutenir Les Expertes, puisque nous les aidons financièrement. Quand Caroline de Haas nous a sollicités, la survie de la plateforme était en danger. Centre France et Ouest-France se sont engagés à l’accompagner avec un soutien financier sur trois ans. Nous essayons de nous appliquer ce que nous défendons, dans un groupe particulièrement exemplaire en matière de représentation des femmes et d’égalité salariale. Nous avons en effet une directrice générale, une directrice générale adjointe, une directrice de la régie publicitaire, une directrice financière, une directrice des rédactions, une directrice marketing-ventes… Notre éditorialiste est une femme de moins de 40 ans, notre programme d’incubation a été dénommé Colette, en hommage à la femme de lettres… Dès que nous le pouvons, nous sommes attentifs à faire intervenir une experte, à mieux exposer les femmes dans nos sujets de Une, dans les pages sport… Sans forcer le trait car nous devons rester le miroir de la réalité de nos territoires, mais en essayant d’acquérir des réflexes que nous n’avions pas forcément par le passé. Il s’agit tout simplement de mieux équilibrer les prises de parole. Sur nos territoires, il y a encore beaucoup de travail à faire sur ce sujet, y compris chez les politiques.
Centre France en chiffres :
Le groupe est présent sur quinze départements dans quatre régions
1 850 salariés, dont 550 journalistes
204 M€ de chiffre d’affaires consolidé pour l’année 2019 (derniers chiffres en date)
8 quotidiens régionaux avec 19 éditions : Le Berry Républicain (24 906 ex. de Diffusion France payée en 2020, source ACPM), L’Echo Républicain (21 462 ex.), L’Eveil de la Haute-Loire (9 076 ex.), Le Journal du Centre (19 771 ex.), La Montagne (137 245 ex.), Le Populaire du Centre (27 098 ex.), La République du Centre (25 381 ex.), L’Yonne Républicaine (22 038 ex.)
9 hebdomadaires régionaux avec une diffusion totale de 70 600 ex.
Les sites et applications de ces médias cumulent près d’un million de visites et 2,3 millions de pages vues par jour (source : Centre France à partir de l’ACPM)
Le groupe développe aussi des activités dans la publicité, l’événementiel, l’édition, le e-commerce, la formation, l’innovation…
