Mark Ritson : « Nous sommes dans l’ère du post-purpose, Dieu merci ! »

Ancien professeur de la London Business School et du MIT, consultant de grandes marques – dont LVMH, qu’il a conseillée pendant plus de 15 ans -, fondateur du Mini MBA de marketing suivi par des milliers de professionnels à travers le monde, acerbe chroniqueur de Marketing Week… Mark Ritson s’est bâti une réputation de franc-tireur, qui préfère les fondamentaux aux tocades du moment et ne rechigne jamais à une formule qui cogne. 

Invité par BBDO Paris (ex-DDB Paris) à s’adresser à ses clients et partenaires, un an après la venue d’une autre figure tutélaire du marketing, Les Binet, il accorde un entretien exclusif à Influencia, aux côtés de Sébastien Genty, Chief Strategy Officer de l’agence.

Qu’est-ce qui vous a attiré vers le marketing, et pourquoi avoir choisi de l’enseigner plutôt que de le pratiquer ?

Mark Ritson : C’est la seule chose que j’aie jamais voulu faire, dès le départ. J’avais fini mes études de marketing et j’avais un poste chez DDB à Londres. Mais j’ai très bien réussi mon diplôme final, et on m’a proposé de rester pour faire un doctorat. Je n’en suis jamais sorti. Je suis un universitaire du marketing atypique : la plupart des professeurs de marketing le sont devenus parce qu’ils voulaient être professeurs, moi, parce que j’aimais le marketing. À la London Business School, je faisais dix jours de conseil pour chaque jour d’enseignement. En 2005, j’ai passé plus de temps à Paris, à travailler pour LVMH, qu’en salle de classe à Londres. Beaucoup d’écoles me disaient : « Vous devriez passer plus de temps en classe. » Et je répondais : « Non, ce sont tous les autres qui se trompent. »

Le modèle ? Indiana Jones.

Garder un pied dans le business vous permet-il de rester pertinent ?

M. R. : Mon modèle, ça a toujours été Indiana Jones. Même si je ne suis pas aussi séduisant qu’Harrison Ford [rires]. Vous vous souvenez, dans Les Aventuriers de l’arche perdue : il revient de sa mission en Amazonie, et il rentre faire cours aux gamins.

Je rentrais à la London Business School après avoir passé une semaine ici à travailler pour Bernard Arnault, à construire une marque, à monter un CRM pour Louis Vuitton. Puis j’entrais en classe, et je pouvais, sans trahir de secrets, en restituer un peu aux étudiants. Si vous n’êtes pas impliqué dans le monde du marketing, vous ne pouvez pas être un universitaire.

Aujourd’hui, vous allez vous adresser à un public français lors d’une conférence chez BBDO Paris. Pensez-vous que ses préoccupations sont différentes ?

M. R. : Très différentes. Les Français ont une bien plus grande habileté à porter un jugement qui ne repose pas sur des données quantitatives. Ils peuvent être très quantitatifs, mais dans mon expérience du marketing français, il y avait toujours beaucoup plus de goût, de connaissance qualitative, expérientielle. Les Américains étaient plus quantitatifs, mais il leur manquait ce niveau de goût. Pour moi, le brand management, c’est un bon mélange de français et d’américain. Les Américains, très analytiques ; les Français, beaucoup plus dans la culture et la compréhension du processus.

Je l’ai appris chez LVMH. Dans le monde anglo-saxon, l’histoire, c’est ce qui s’est déjà passé, et on a tendance à la mettre aux oubliettes. Dans le monde français, ce que j’ai appris de mes présidents, c’est qu’on ne peut pas voir où l’on va si l’on ne sait pas d’où l’on vient.

Quand nous avons travaillé sur Dom Pérignon, nous avons dû faire appel à un historien et revenir aux origines de la marque dès le premier jour de notre analyse, avant de regarder la moindre donnée.

L’autre grande différence, c’est le management de la créativité. La grande compétence des Français, c’est de savoir soutenir, manager, briefer, protéger, inspirer les créatifs.

Sébastien Genty : C’est clairement une de mes obsessions chez BBDO Paris : pouvoir avoir les deux. C’est un de vos mots, Mark, le « bothism », qui consiste justement à ne rien exclure.

M. R. : Et c’est une bonne chose pour BBDO de se positionner là-dessus. Il y a des agences très créatives et des agences centrées sur le planning, et les deux ont leur place. Mais si vous arrivez à trouver l’équilibre au milieu, c’est là qu’il faut être : une excellente équipe de planning, un excellent brief, et les meilleurs créatifs du monde, que l’on peut lâcher.

Le positionnement, ce n’est pas qu’une « slide »

Quelle est l’erreur stratégique la plus fréquente que vous voyez quand vous enseignez ou quand vous conseillez ?

M. R. : D’abord, il y a tout simplement une absence de stratégie criante dans la plupart des entreprises. Si je demande aux agences de grandes marques : « Est-ce que vous savez clairement qui votre client cible avec sa nouvelle stratégie ? », deux tiers d’entre elles ne le savent pas. Le ciblage, c’est le début de la stratégie. Si vous n’êtes pas clair là-dessus, tout le reste tombe à l’eau.

Ensuite, le positionnement. Quand il a été inventé, en 1969-1970, par Al Ries et Jack Trout [auteurs de l’ouvrage de référence Le positionnement : La conquête de l’esprit], c’était vraiment une chose singulière. L’idée, c’était d’occuper une cellule du cerveau : ma marque, c’est ça. Exemple pour FedEx : si vous voulez que votre colis arrive le lendemain, ayez le réflexe FedEx. Mais au fil des années, tout s’est énormément alourdi entre la personnalité, les attributs de marque, le purpose, l’USP [unique selling proposition, proposition unique de vente], la culture…

J’adore la culture française, mais si les Américains sont mauvais là-dessus, les Français poussent ces raisonnements à un tout autre niveau d’absurdité.

Sébastien Genty : Le positionnement, ce n’est pas une slide. C’est la position qu’on veut avoir dans l’esprit des gens. Parfois, quand on parle de problème de positionnement, c’est qu’on a la mauvaise place dans l’esprit de la cible que l’on veut atteindre.

M. R. : Il faut que tout s’aligne : cible, positionnement et objectifs doivent s’emboîter pour être cohérents. Là, on a une stratégie.

S. G. : Sinon on se retrouve avec : « Est-ce que vous pouvez faire une campagne buzz qui parle à tout le monde, sans argent ? » En général, ça ne marche pas.

M. R. : Depuis plus de 3 000 ans, la stratégie vient avant la tactique. « Stratégie » vient du grec stratêgos, le général ; « tactique », de l’art de disposer les troupes. Et Michael Porter, le grand professeur de stratégie de la Harvard Business School, a raison : tout est une question de choix, et surtout de choisir ce qu’on ne fait pas. Il faut choisir qui on ne cible pas, quels mots on ne mettra pas dans le positionnement. Définir cette stratégie, c’est le boulot du client, pas celui de l’agence.

On dit que les CMO ont de plus en plus de pression sur les épaules…

M. R. : Non. Soyons honnêtes : un CMO en 1995 avait autant de pression qu’un CMO de 2026. Il y en a d’excellents, des hommes et des femmes vraiment remarquables, mais la variation de qualité dans ce rôle est bien plus grande que pour un CFO ou un COO. Tout CFO sait lire un bilan, mais tout CMO ne maîtrise pas les bases du marketing. C’est stupéfiant. Beaucoup ne viennent pas du marketing, n’y ont pas été formés. Ce sont des politiques, des commerciaux.

« On a légitimé l’ignorance. Et on commence à en payer le prix. »

Est-ce la pression économique qui pousse aux stratégies à court terme ?

M. R. : Peut-être. Mais je pense plutôt à deux choses. On a toujours attiré dans le marketing des gens venus d’ailleurs, des ventes, de la publicité, de la création et c’est formidable. Mais on a créé en même temps une culture où l’on dit que ce n’est pas grave de ne pas être formé. Et même que la formation est une mauvaise chose : on y apprendrait de vieux trucs, alors que le marketing est très moderne et que les vieux trucs ne marchent plus. On a légitimé l’ignorance. On l’a rendue acceptable. Et on commence à en payer le prix.

Je suis surprise que vous trouviez les marketeurs américains si mauvais. Les États-Unis sont pourtant le berceau du marketing...

M. R. : Ils l’étaient. Quelle tragédie… Je suis allé me former dans une business school américaine dans les années 90. C’était extraordinaire, ils avaient dix ans d’avance sur l’Europe. Mais au cours des vingt dernières années, si vous parlez aux acteurs des groupes mondiaux, ils l’admettront discrètement : leurs équipes marketing américaines ont pris du retard sur le reste du monde. Par manque de formation, et par excès d’importance donnée au digital. Les entreprises de la tech californienne y sont pour beaucoup.

Justement, le grand sujet du moment, c’est l’IA : va-t-elle aggraver les choses ?

M. R. : Non. C’est une amélioration pour nous. Je suis assez connu dans le secteur pour être vieux jeu.

Quand tout le monde est devenu fou des NFT, j’ai écrit des articles disant que c’étaient des aimants à crétins. Puis avec le métavers, des chroniques expliquant qu’on n’allait pas y passer deux heures. Et on a toujours fini par me donner raison.

Je suis très méfiant envers la technologie, je pense que c’est en grande partie du bullshit. Mais quand quelqu’un comme moi, plutôt circonspect en général, dit que l’IA va tout changer, je marque double. Je vois de gigantesques changements arriver. Pas là où tout le monde regarde, c’est-à-dire la publicité créée par l’IA. Les équipes créatives françaises de BBDO seront toujours supérieures à une pub générée par l’IA. J’en suis certain.

En revanche, en bas du funnel, la vidéo de performance remplace rapidement le besoin de créativité humaine. Ce n’est pas de la construction de marque, c’est un petit morceau de vidéo, un pre-roll. Nos amis de YouTube peuvent utiliser l’IA pour monter, changer, tester, apprendre, améliorer, optimiser, en boucle fermée. On n’a pas besoin des humains. Vous mettez votre matériel dedans, et elle le rend parfait, ou aussi bon que possible.

S. G. : Et meilleur. On est au sommet d’une explosion du contenu qu’on est censés produire.

M. R. : Et cela libère du temps : on ne fabrique plus 400 vidéos YouTube, donc on peut se concentrer sur les grandes campagnes sur deux ans.

La révolution des personas synthétiques

Quid de la data et du marché des études ?

M.R. : Les données synthétiques sont une révolution. Elles ne sont plus seulement plus rapides et moins chères.

Sur mon téléphone, avec Claude, je peux faire en deux minutes, gratuitement, une meilleure étude de prix que ce que j’aurais pu faire avec McKinsey pour un million d’euros il y a six ans.

On n’a plus besoin de consommateurs pour découvrir ce que veulent les consommateurs. On peut les créer synthétiquement, en quali ou en quanti. Des sociétés comme Evidenza, aux États-Unis, en sont expertes. C’est plus rapide, moins cher, et beaucoup plus précis qu’une enquête, qui est très faillible.

On voit aussi émerger des outils de planning marketing par IA bien plus avancés que ce que les humains peuvent faire. Ten Slides, un outil dans lequel je suis impliqué aux États-Unis, fait tourner 4 000 plans marketing sur une année simulée et garde le meilleur. L’ère du planning fait par l’IA est très proche.

Les CMO risquent-ils de trop se reposer sur l’IA ?

Mark Ritson : L’IA est un incroyable cheval-robot, cent fois plus rapide qu’un cheval organique.

Sur Claude, vous pouvez faire une étude qu’un institut n’aurait pas pu faire en cinq ans, gratuitement. Mais il faut savoir quelle méthode de recherche vous voulez, et quelles questions poser. Et la plupart des marketeurs ne savent pas. L’IA n’est pas si maligne. Je ne crois pas beaucoup aux formations à l’IA. Il faut avant tout être formé au marketing, c’est-à-dire à monter à cheval.

S. G. : On surestime toujours l’impact d’une technologie à court terme et on le sous-estime à long terme. Avec l’IA, c’est juste plus gros et plus rapide. Quand le téléphone est apparu, l’un des usages imaginés, c’était d’assister à une pièce de théâtre à distance.

M. R. : Avec la révolution programmatique, il y a dix ans, les marketeurs ont été très contents de tout confier à une boîte noire. Ils seront très contents de laisser autre chose décider à leur place, dès que possible.

Parlons de la raison d’être des marques, du fameux « purpose ». La tendance est-elle en train d’expirer ?

Mark Ritson : Oui, on est dans l’ère post-purpose, Dieu merci ! Ça a été dix longues années… C’était ennuyeux. C’était ridicule.

Le « purpose » est né de marketeurs qui ont trouvé que faire un bon produit et du profit, ce n’était pas assez cool. Ils en ont eu honte.

Si vous passez huit heures par jour sur votre marque, au bout d’un moment vous pensez : « Mon dentifrice est au centre du monde. » Parce qu’il est au centre de votre monde. Les marketeurs ont oublié qu’ils n’étaient pas le consommateur. Le consommateur a 700 marques dans la tête, et vous en avez une.

Tout le monde se fiche de ce que votre dentifrice pense de l’égalité raciale sur la planète.

Si vous arrêtez une femme qui sort d’une pharmacie et que vous lui demandez pourquoi elle a acheté ce dentifrice, un de ces facteurs apparaît dans moins de 1 % des cas.

Nous avons été très naïfs. Le vrai problème, c’était le coût d’opportunité : pendant qu’on dépensait notre argent et notre temps à parler de causes, on ne parlait pas de ce qui fait acheter la marque. Pour être clair, le purpose est bénéfique pour les salariés. Je ne dis pas aux marques françaises de ne pas en avoir, mais d’en avoir un parce qu’elles y croient, pas parce qu’il va rapporter. Il va coûter. Ben & Jerry’s perd de l’argent à cause de ses positions, et c’est cool, parce que la marque y croit.

Quelles marques et quels marketeurs admirez-vous aujourd’hui ?

M. R. : Mon cœur appartient toujours à LVMH et à Bernard Arnault. J’ai passé quatorze, quinze ans à faire des allers-retours avenue Montaigne. Mais en ce moment, je suis impressionné par McDonald’s. En Angleterre, Marks & Spencer est de retour avec du très bon travail. YouTube, lui, a eu de la chance plus qu’une stratégie maligne : le bon endroit au bon moment, et maintenant tous ces créateurs et influenceurs.

Et j’ai toujours été un grand fan de la radio, que la France sous-estime. En Australie, on a constaté que si vous mettez environ 10 % de votre budget en radio, tout le reste marche mieux. Là-bas, on l’appelle le « sidekick » : Robin, avec YouTube dans le rôle de Batman. Mieux la radio marche, plus on lui retire de l’argent pour le mettre dans Batman. Ici, vous avez de la bonne radio, mais pas de bonne publicité radio. Pourtant, les Français écoutent encore beaucoup la radio, et c’est de là qu’est né Publicis, avec Marcel Bleustein-Blanchet…