La value for money est une attente majeure des consommateurs en recherche incessante du prix justifié et qui visent à obtenir, pour un prix donné, le maximum de valeur. Les Américains parlent d’une « value for money product » comme d’un produit qui en donne plus pour son argent. La notion de comparaison entre produits, entre produits associés avec des prestations, entre services ou entre enseignes, rentre en compte dans la value for money.

Appliqué au commerce, ce concept marketing revient à dire : « Cette enseigne m’en donne-t-elle assez pour l’argent que je dépense chez elle ? » ou « cela vaut-il la peine de la fréquenter ? » Cette notion de value va bien au-delà de la traduction réductrice de rapport qualité/prix. La value for money d’une enseigne est donc dépendante de ses prix (composante évidemment déterminante), mais pas uniquement…



La value for money de l’enseigne est sa capacité à porter une promesse finalement assez simple : « we value your shopping », ou « nous méritons vos achats ». Et, de fait, chaque enseigne ou, mieux, chaque magasin peut auto-diagnostiquer sa value for money (au besoin en utilisant les services d’un client mystère pour évaluer l’expérience-client).

Dans tous les cas, l’essentiel n’est pas tant la réalité objective, mesurée, des prix, de l’offre, des produits ou de l’expérience client, mais bien la perception que le client en a. C’est en ce sens que le niveau de prix (bas, tel que généralement promis par les enseignes !) n’est pas une finalité, mais un moyen. Le moyen de nourrir l’image-prix, élément constitutif de la value for money.

Un point de vente peut simplement améliorer sa value for money en améliorant un ou plusieurs déterminants. Exemple : accroître la disponibilité des produits en baissant le taux de rupture – et même sans revoir aucun autre paramètre – revient ainsi mécaniquement à améliorer sa value for money. Naturellement, l’action en sera plus efficace si tant les prix (ou plus exactement l’image que le client s’en fait), l’offre que l’expérience client sont améliorés.



En une vingtaine d’années, la France (comme d’autres pays occidentaux) est passée d’une société de la consommation à une société de la frustration. La cause ? D’un côté, l’explosion de l’offre (développement de nouveaux marchés et accessibilité croissante des produits via le canal Web). De l’autre, une évolution plus modérée de la ressource disponible (le budget libérable par les ménages). Le scénario est évident : des sollicitations qui se développent et des moyens qui stagnent induisent nécessairement un sentiment de frustration. Donc la volonté d’optimiser ses arbitrages en maximisant la valeur pour chaque euro dépensé.

Le règne de la value for money ne fait finalement que débuter, et ce pour deux raisons apparemment contradictoires : le prix n’a jamais eu autant d’importance dans le commerce ; et… le prix seul compte pourtant beaucoup moins qu’avant.



Vous n’en êtes pas convaincus ? Prenez le premier des marchés : l’alimentaire. Quelle est l’enseigne qui propose, objectivement, les prix les plus bas ? Laquelle dispose de la meilleure image-prix des hypers et supers ? Et, enfin, laquelle a vu sa part de marché progresser plus que les autres sur une période longue, par exemple les dix dernières années ? Leclerc. Tout sauf un simple concours de circonstances… Preuve que la compétitivité-prix peut se transformer en avantage commercial décisif. De la même manière, le repositionnement de Géant Casino est riche d’enseignements. En recul à surface comparable de 5 % à 10 % par an depuis plusieurs exercices, les hypers de Casino ont brutalement revu leur tarifaire au printemps 2013. En deux ans, l’indice de prix de l’enseigne est passé de plus de 105 à… 93,5 (vs 100 = moyenne nationale/Source Distri Prix). Conséquence, l’enseigne a enrayé la spirale de baisse de ses ventes et présente, désormais, des trimestres (légèrement) positifs.

Autre marché : le textile. La part des achats à prix cassés (soldes ou promotions) n’a jamais été aussi élevée. Nouvelle illustration – en dépit de toutes leurs déclarations – que les Français pensent d’abord… prix.



Le prix est important, mais il doit être associé à la qualité, aux services, à un bon comportement social, à des actes prouvant la citoyenneté de l’entreprise, etc. Le prix règne, certes, mais il est presque toujours associé à d’autres critères d’achat pour déterminer la valeur de la proposition commerciale.

A contrario, le hard discount alimentaire, qui a toujours eu une excellente image-prix, mais des items d’image médiocres (hygiène, fraîcheur et qualité des produits, choix), est aujourd’hui en difficulté. Malgré un effet parc positif (+ 100 magasins de 2009 à 2014, non comprise l’évolution de la surface moyenne), tous les indicateurs sont au rouge : la part de marché qui régresse nettement, mais aussi la pénétration, le panier et le nombre d’articles qui plongent. Bref, c’est un vrai détournement de clientèle que subit le hard discount, alors que la crise économique et le niveau de chômage auraient dû être le terreau fertile de son développement.

Autre exemple sur le textile : Vêt’Affaires, probablement l’enseigne la plus compétitive en prix brut, est en grande difficulté. Les exercices se suivent et se soldent à chaque fois par un recul des ventes, sous le double effet d’une baisse du trafic et du panier. Explication : Vêt’Affaires a tout sacrifié au prix. Tant la conception et la qualité de ses produits que l’expérience en magasin.

En fait, le prix est tout à la fois indispensable et… insuffisant. Le commerce est plus que jamais confronté à un consommateur qui veut tout : des prix, des services, des attentions, une juste récompense de sa fidélité, une vraie relation client, des produits qui respectent l’environnement, etc. Face à cette quête d’idéal, dont le prix est le pilier, tout ce qui participe à la justification du prix permet de construire des avantages compétitifs en faisant émerger la value for money.






Si le travail de l’image-prix peut façonner une perception plus favorable de l’enseigne que la réalité de ses prix, attention à ne pas minimiser la part du prix… dans l’image-prix. Aucune enseigne n’a jamais réussi à « tordre » durablement la réalité. Pis, à l’heure où la transparence des prix est rendue plus facile que jamais (via le Web et les comparateurs, y compris sur l’alimentaire), le consommateur peut aisément appréhender la réalité des prix.


Le positionnement prix est, par principe, une situation relative. Il dépend tout autant du prix pratiqué par le point de vente que du prix des concurrents. Impossible, dès lors, de poser un diagnostic de sa propre value for money sans un benchmark complet. Et ce sur l’échantillon le plus représentatif de produits. Ce qui ne signifie pas… le plus large (trop d’hypers se comparent entre eux sur l’offre exhaustive de PGC [produits de grande consommation], mais négligent les produits frais traditionnels, dont les prix sont pourtant encore plus visibles pour les clients).


L’image-prix n’est jamais une option, mais bien un passage obligé pour une enseigne, quel que soit son positionnement (de hard discount à haut de gamme). Par principe, toute amélioration de la perception du prix par le client améliore mécaniquement la value for money du point de vente, de l’enseigne. Reste, évidemment, à engager ce chantier sur la base d’un diagnostic précis, donc fiable. Un diagnostic qui ne peut prendre d’autre forme qu’une étude clients (et non-clients), car il s’agit bien de mesurer la perception des prix.


Rien n’importe plus que la perception du client. C’est lui qui, in fine, fera le succès ou l’échec d’un commerce. Pas les certitudes du commerçant d’avoir sélectionné les meilleurs produits, de proposer des services réellement attendus ou d’avoir imaginé LE concept magasin qui fera la différence. La vision du client, sa perception, voilà bien les éléments discriminants de la value for money. Le commerçant a donc, là, deux défis : accepter la primauté du client (en dépit, parfois, d’une forme d’évidence, le client a raison même quand il a tort !) ; limiter autant que possible le différentiel entre valeur apportée et valeur perçue, car synonyme de gaspillage de moyens.


La value for money est une conséquence de la perception des prix, de l’offre, des services, etc., qui se construit dans le temps : au fur et à mesure des contacts répétés entre le consommateur et l’enseigne. Sur chacun des paramètres, la constance dans la stratégie facilitera la perception du client. Et c’est ce temps long qui donnera à la value for money de l’enseigne sa force (et son inertie, notamment face aux initiatives de concurrents).