Malédiction ou fatalité ? Combien de fois a-t-on vu des prestations atterrir au fond d’un tiroir, ou comme presse-papier… Au point que c’est devenu l’une des caractéristiques du consultant, à savoir s’évertuer à poser des concepts, des stratégies et des idées, et revendre ensuite une mission pour expliquer comment l’interpréter, ou expliquer pourquoi ça n’a finalement pas marché et pourquoi il faut refaire une autre mission pour que ça marche. Evidemment, c’est une caricature, quoique. Il y a probablement plusieurs effets qui conduisent à ce type de situation. De façon non exhaustive, en voici quelques-uns qui vous permettront peut-être d’éviter de nouvelles dépenses inutiles.
– L’absence claire d’objectifs : trop souvent, on a vu des missions se lancer sans qu’aucune des parties ne soit en mesure d’expliquer de façon précise et unanime les objectifs de l’exercice engagé.
– L’absence claire de critères d’évaluation : à quel moment le travail est-il considéré comme terminé, et comment évaluer sa bonne exécution ?
– Le désalignement du commanditaire avec la dynamique/stratégie de l’entreprise : s’il existe des discordances internes entre les attentes des différentes parties prenantes, le projet aura peu de chances de conduire à une suite, d’où l’importance de l’identification préalable des équipes à mobiliser de chaque côté.
– L’évolution du brief entre le début et la fin de la mission : la modernité liquide dont on parle souvent peut mener les contextes de marché à changer (irruption d’un nouvel entrant, réorganisation, opération financière), et venir modifier le cours d’un projet, ou simplement en rendre les résultats caducs.
– Un manque d’intégration du projet dans les dispositifs et workflows existant : c’est le fameux projet qui « flotte », pris entre des prestataires en place et des projets en cours, satisfaisant intellectuellement mais qui peine à donner lieu à concrétisation, faute de connexion en amont et en aval avec l’écosystème en place.
La chaîne de valeur du conseil est en complète recomposition
Ces enjeux concernent tous les acteurs du conseil, mais plus généralement les prestataires, qu’il s’agisse de prestations intellectuelles ou techniques. Et l’effet est amplifié par un manque de lisibilité croissant des périmètres respectifs des différents acteurs : les cabinets deviennent agences, les instituts deviennent cabinets, les éditeurs deviennent instituts. La chaîne de valeur du conseil est en complète recomposition, et l’écosystème des acteurs technologiques dans une ébullition constante qui fragmente les solutions et crée une confusion croissante. Fort est à parier que ceux qui parviendront à créer de la valeur de façon pérenne et concrète dans les organisations seront ceux qui proposeront notamment une approche englobante, qui garantit une vision d’ensemble en apportant des capacités opérationnelles. Un positionnement qui nécessite de fonctionner en bon intelligence avec tout l’écosystème (acteurs du conseil, partenaires technologiques et marques), pour y apporter dynamique et liant. C’est aussi ça, l’ambition de l’intelligence étendue.
