THE GOOD : Pouvez-vous nous expliquer la raison d’être et l’objectif de fleurs d’ici et pourquoi avoir ciblé uniquement les entreprises ?
Hortense Harang : la mission de Fleurs d’Ici est de relocaliser la filière des fleurs en France. En relocalisant, nous avons un double impact. Un impact écologique puisque 85% des fleurs sont importées du Keyna, de Colombie et d’Équateur et produisent en moyenne 30 fois plus de carbone que des fleurs cultivées localement (selon un rapport de l’Université de Lancaster).
Nous avons aussi un impact majeur au niveau de l’emploi. Nous sommes passés de 30 000 exploitations horticoles en 1972 à seulement 3 600 soit une perte de 90%.
Nous avons aussi pris en compte la biodiversité et le maintien des sols, puisque l’horticulture étant une polyculture, elle est donc beaucoup plus résiliante.
Nous sommes une entreprise avec une mission claire dans nos statuts, qui poursuit deux objectifs : le soutien à l’agriculture locale et le soutien au commerce de proximité. Nous souhaitons tricoter des liens avec des producteurs locaux et des artisans transformateurs locaux. Nous travaillons avec des fleuristes indépendants en leur garantissant un accès à la fleur locale et un accompagnement dans leur sourcing local. Par exemple, un bouquet livré à Bordeaux, sera préparé par un fleuriste du centre-ville qui contribue au dynamisme du quartier avec des fleurs coupées produites localement.
Nous ciblons aussi bien les particuliers que les entreprises (B2B et B2C) même si nous réalisons la plus grosse partie de notre chiffre d’affaires via le B2B.Pour reconstruire une filière comme celle du marché des fleurs, il fallait nous assurer des flux moins irréguliers que celui du B2C. Nous voulions nous engager avec la profession dans la durée un peu comme une AMAP (qui regroupe consommateurs et producteurs artisans) avec un système d’abonnement avec les entreprises. Nous permettons ainsi une capacité de projection et de stabilisation des volumes vis-à-vis des producteurs de fleurs. Nous le faisons dans toute la France comme par exemple avec le Groupe Accor ou le groupe Korian, Orange ou BNP Paribas qui ont des bureaux implantés dans les grandes villes sur tout le territoire.
TG : Comment assurez-vous la traçabilité des fleurs que vous commercialisez ? Comment travaillez-vous avec le réseau des horticulteurs et fleuristes locaux ?
Hortense Harang : Sur la traçabilité nous travaillons avec notre logiciel wetradelocal qui est le socle de notre activité en collectant de la donnée à toutes les étapes de la vie du produit.
En gérant la filière en entier « de la graine au vase », nous réalisons des économies importantes là où il y avait de la perte (économique et écologique). Nous avons une vue sur le produit en entier. Nous avions fait le choix, il y a 4 ans, de la blockchain en donnant un accès total de notre cahier des charges aux consommateurs. En revanche, nous pensions que la blockchain se développerait plus vite et serait moins énergivore et nous sommes en train de remettre en cause ce choix avec d’autres solutions aussi efficaces. Nous avons écarté la labellisation car avec tous les engagements que nous prenions il aurait fallu mettre 10 étiquettes totalement illisibles sur chaque bouquet. Nous préférons être notre propre autorité de certification (condition des production des fleurs, la rémunération de tous les acteurs de la chaîne de valeur, le packaging, les livreurs etc..) en publiant nos engagements. Nous avons un outil (proche de l’appli Pl@ntNet) que nous avons développé avec l’École des Mines qui nous permet d’identifier automatiquement les variétés (provenance, saison) et automatiser la traçabilité. Par exemple, si quelqu’un met une rose dans un vase au mois de février, une alerte arrête le process de commande.
TG : Quelle est votre stratégie RSE et comment mesurez vous votre impact ? Souhaitez-vous être une entreprise certifiée B Corp ?
Hortense Harang : Nous sommes impact native par nature et parfaitement transparents en donnant accès à toutes les informations. Nous cherchons aussi à responsabiliser les consommateurs. Nos sujets de labellisation pour nous-mêmes ont été laissés un peu en friche. Nous n’avons pas encore eu besoin de nous adosser à une société pour dire que nous sommes des gens biens.
TG : Vous avez lancé Wetradelocal pour aller encore plus loin avec l’ambition de révolutionner toutes les chaînes d’approvisionnement de la filière agricole en France. Pouvez-vous nous expliquer votre stratégie et vos priorités ?
Hortense Harang : Nous pensons que ce que nous avons réussi sur la filière de la fleur est duplicable et applicable à d’autres filières qui souffrent des mêmes problématiques de délocalisation comme la bière, l’alimentaire ou le textile.
L’architecture de notre modèle économique repose sur un producteur agricole local mis en réseau avec un transformateur local à petite échelle et un distributeur local.
Par exemple, il y a 1800 micro-brasseries qui ont poussé comme des champignons dans les dernières années permettant de récupérer le savoir-faire de la transformation qui était aux mains des industriels. Pourtant 80% du houblon est importé. Notre constat est que si nous souhaitons être sérieux dans le local nous ne pourrons pas passer par l’industrie. Elle a besoin, dans son cahier des charges de production et sourcing, de répondre à des contraintes de matières premières hyper standardisées. Notre stratégie est au contraire de travailler en partenariat avec des plus petits acteurs artisans qui détiennent le savoir-faire de production en plus petite quantité. Le business model de wetradelocal est d’être opérateur de filière.
Par exemple, vendre à des grands groupes ou à des collectivités un produit transformé (comme nous le faisons avec les bouquets de fleurs) pour la restauration collective, préparé par un restaurateur local. Nous avons une grande appétence sur le marché alimentaire avec le renforcement de la Loi Egalim sur le gaspillage alimentaire. Le bio ne suffira pas pour approvisionner localement la restauration collective. Nous avons les mêmes ambitions sur la filière textile en repensant le sur-mesure mais à très grande échelle. Nous souhaitons dé-standardiser les produits, décentraliser la production pour laisser la place à la production locale. Nous repensons les circuits d’approvisionnement et grâce à la Tech, permettons de fluidifier la logistique mais aussi les rapports commerciaux entre les acteurs pour faire émerger une offre locale forte.
Cet article a d’abord été publié dans The Good
