Accompagner la transformation digitale, stimuler l’esprit d’initiative, bousculer les pratiques managériales… A travers quatre exemples tirés du rapport INfluencia/Dagobert, ces entreprises nous montrent la voie à suivre pour remettre l’humain au centre des débats… et aller plus haut !
AccorHotels monte un shadow comex avec ses jeunes cadres
Les start-up et entreprises digitales qui réussissent sont souvent créées par de jeunes dirigeants. Pour bénéficier de l’impulsion et de l’agilité de cette nouvelle génération, Sébastien Bazin, CEO d’Accor Hotels, a décidé de doter son entreprise d’un « Shadow Comex » composé de douze cadres de l’entreprise, âgés de moins de 35 ans et sélectionnés par leurs aînés. Dans ce groupe particulièrement challengé par la nouvelle économie, la quasi-totalité des décisions est prise par des cadres de plus de 50 ans, pas toujours à l’aise avec les enjeux de la révolution en cours.
Depuis début 2016, les membres de ce Comex de « jeunes » sont chargés d’examiner toutes les décisions soumises au comité exécutif et de formaliser les propositions à l’ordre du jour pour qu’elles soient mieux comprises par les cadres. Cet effort de pédagogie doit permettre de mieux embarquer l’ensemble des équipes dans le plan de digitalisation du groupe et apporter d’autres points de vue sur les transformations en cours.
Les collaborateurs de Bouygues Immobilier à la manœuvre
A travers son projet « 100 % Clients », lancé à partir de 2015, Bouygues Immobilier tenait à mettre en avant l’importance de la relation humaine au service d’une expérience client réussie. Le promoteur immobilier souhaitait faire de cette expérience réussie un élément fort de différenciation sur son marché et de recommandation de la part de ses clients. Pour mettre en place ce plan stratégique, tous les collaborateurs – top management compris – ont été invités à partager leurs valeurs de l’entreprise à travers une expérience client. Qu’ils soient en contact ou non avec le client final, tous ont aussi été formés à la vision du plan stratégique.
Kiabi mise sur l’innovation collaborative
En 2009, Kiabi avait lancé la Vision Kiabi, une démarche prospective co-construite avec les salariés, qui visait à atteindre « l’entreprise idéale pour les clients, les collaborateurs et les parties prenantes de l’entreprise ». Cinq ans plus tard, l’enseigne de mode à petits prix (1,662 Md€ de CA en 2015 pour 449 magasins, en hausse de 6,7 %), a réécrit sa vision à 10 ans pour construire collectivement le « Kiabi du futur ». Un « plan de libération des talents et des compétences » a notamment donné à chacun la liberté et la responsabilité de prendre toute initiative et décision destinées à surprendre et enchanter les clients.
Des mini-sites dédiés à l’innovation ont été créés sur certaines catégories de produits : les pyjamas, les déguisements, les vêtements pour enfants en surpoids… Avec la démarche participative Innovation Play l’ensemble des collaborateurs pouvait pour déposer des idées d’innovations sur trois thématiques : un service qui change la vie des clients, une idée qui change la vie au boulot, un produit qui change la vie. Environ 1000 idées ont ainsi pu remonter. Chaque projet retenu a bénéficié de l’accompagnement des experts métiers Kiabi, de 20 jours libérés par le manager et d’une aide financière.
EY promeut le flexible working
La société de conseil et d’audit EY (anciennement Ernst & Young) a lancé en septembre 2015 un chantier pour adapter son organisation de travail aux ruptures technologiques. Pour permettre aux collaborateurs de devenir « entrepreneurs de leur carrière et de leur temps », le groupe a mis en place un système de « Flexible Working ». La nouvelle organisation doit permettre de casser les codes ou les pratiques managériales, de travailler différemment, prendre des temps de respiration, tenir compte des contraintes personnelles… dès lors que les collaborateurs respectent les valeurs et la marque EY.
Ce nouveau mode de collaboration doit aussi permettre d’accompagner les évolutions de carrière : les collaborateurs peuvent devenir associés du cabinet conseil ou clients s’ils ont créé leur entreprise. Selon EY, au moins deux tiers des salariés utilisent ces nouvelles opportunités de travail. Depuis le lancement du Flexible Working, le cabinet revendique également une baisse sensible des collaborateurs en suractivité.
