Quelles tendances ont été impactées par la Covid 19 ? Pour répondre à cette question, le conseil en innovation stratégique Tilt ideas vient de présenter le 1er volet de la seconde édition de son étude prospective collaborative RISC2030.
La première édition en 2018 avait impliqué ses réseaux de chercheurs, scientifiques, directions de la prospective, journalistes… dans l’identification des tendances, en les structurant autour d’axes risques ou opportunités. Le cru 2020 vise à la fois à sélectionner parmi une cinquantaine de tendances et 10 thématiques, celles qui, du point de vue d’une soixantaine d’acteurs d’horizons variés, ont été le plus impactées par la pandémie. Et, par ailleurs, à identifier le cas échéant de nouvelles tendances ou signaux faibles générés par cette même crise. Réponses de Brice Auckenthaler, co-fondateur de Tilt ideas
INfluencia : quelles conclusions tirez-vous de cette enquête?
Brice Auckenthaler : première constatation : il y a un vrai déficit d’anticipation chez tous les dirigeants qui ont reconnu avec humilité qu’ils n’avaient pas mis en place en interne des équipes pour décortiquer les scénarios, qu’ils soient verts ou noirs. Du coup, face à la pandémie ils n’étaient pas armés. Cela met en évidence l’importance de faire de la prospective, quand tout va mal, quand se produisent des crises d’un genre nouveau, mais aussi quand tout va bien.
Deuxième constat : les tendances 2020 sont les mêmes qu’en 2018 et n’ont pas été réellement challengées avec la crise du Covid : aucune nouvelle tendance n’est apparue, et aucune ancienne n’a disparu. En revanche, mais ce n’est pas surprenant puisqu’on est en France et que nos compatriotes voient plutôt le verre à moitié vide qu’à moitié plein, les tendances négatives en creux sont apparues en majorité dans les votes de nos interlocuteurs.
Parmi les tendances positives, c’est « l’organisation du travail revisitée (télétravail, nomadisme…) » qui obtient le plus fort vote (76%). Elle pourrait être associée à « la cohabitation intergénérationnelle croissante en entreprise » (53%) . Ce sont toutes deux de belles opportunités pour un rôle accru des DRH, nous sommes convaincus qu’ils vont reprendre du poil de la bête et qu’ils pourraient être au cœur de la (re)mobilisation post Covid-19 et source d’innovations managériales. Un rôle d’ailleurs assez schizophrène car ils vont à la fois devoir licencier face à des situations économiques dures et trouver des nouveaux talents. Comment parvenir à mobiliser en interne va être un enjeu très important à court et moyen terme. On parle beaucoup de bienveillance, pour moi le risque (en particulier à court terme, dans le contexte de crise covid-19) est celui de ce que j’appelle la « bienviolence » : les collaborateurs se sont investis, beaucoup spontanément, collectivement, ont pris l’initiative, avec des managers appelant à la bienveillance et l’écoute de l’autre. La mobilisation, l’engagement, la réactivité et la prise d’initiatives des équipes ont généré un étonnement positif pour les dirigeant.e.s. Ces différentes actions ont permis de renforcer la solidarité, le désilotage et la fierté d’appartenance. Faut-il craindre la violence d’un retour à la normale quand la bienveillance se heurte à la nécessité de rattrapage économique ? L’enjeu désormais (et les DRH en particulier vont avoir un rôle clé) réside donc dans la capacité de ces mêmes managers à questionner les pratiques et process, notamment en y impliquant mieux et priorisant leurs collaborateurs. Sinon, si l’on revient à des attitudes ‘’top-down’’, les réactions des salariés pourraient être violentes. Comment renforcer la culture et cette fierté d’appartenance en reconsidérant l’humain dans la fluidité, l’agilité et la circulation des énergies plutôt que dans l’imposition de structures rigides ?.
En termes de changement de comportements, la pandémie semble avoir amplifié 2 tendances : celle du « bouleversement de la mobilité » (65%) et celle « de la propriété à l’usage (re-use, troc, abonnement, location…) » qui obtient 57% des votes. Il est intéressant de noter que Mercari, l’une des deux seules licornes japonaises est dans le marché d’occasion ! Viennent ensuite la« démocratisation de la consommation éthique, responsable et informée » (57%) et « le Green Deal et la généralisation de l’économie verte » (43%) qui font écho à l’accélération récente observée de la prise de conscience de ces enjeux au sein de la population. Dans notre baromètre de l’engagement que nous réalisons depuis 4 ans, 84 % des Français affirment qu’ils attendent des marques qu’elles s’engagent pour une société meilleure.
IN. : et pour les tendances négatives ?
B.A. : en ce qui concerne les négatives, ou, pour être plus nuancé, celles qui questionnent, inquiètent, et doivent donc être plus particulièrement suivies, on note que « la manipulation de l’information, généralisation de la défiance » arrive en tête sans surprise (71%) et justifie la poursuite d’un travail profond de pédagogie et de sens pour retrouver le chemin de la confiance. Elle est suivie de « l’hyperdigitalisation de l’économie » (IoT, industrie 4.0, big data, esanté, FinTech…) avec 65%, même si de façon assez surprenante l’IA dont on parle tant, et sur laquelle les entreprises dépensent des milliards de dollars n’a pas profité de la pandémie pour accélérer son développement. C’est un vrai paradoxe.
Autre tendance, « l’émergence de comportements conflictuels / quasi insurrectionnels » (59%), un sujet au cœur de l’actualité avec le rôle économico- socio-politique croissant des GAFAMs. Cela doit nous faire anticiper le rôle de médiateurs civils d’un nouveau type. Quant à « la démultiplication des pandémies » (55%), elle va rendre d’autant plus crucial le travail de collaboration et de partenariat entre les laboratoires pharmaceutiques, qui étaient jusqu’alors dans une compétition acharnée et se sont associés face à cette crise. C’est une bonne nouvelle, cela va entrainer des créations de postes à l’interne, et en stratégie des nouveaux partenariats entre les entreprises.
Enfin, « la remise en cause des modèles de croissance » (décroissance, turbulences du capitalisme, recul du capital matériel…), qui obtient 51% des votes peut être aussi vue comme une opportunité de se poser les bonnes questions, et notamment de tout simplifier à 360° (les offres, les process, les organisations) car nous arrivons peut-être au bout d’un système qui a été extraordinairement bénéfique en sortie de 2ème guerre mondiale mais atteint désormais ses limites…
IN. : et le monde d’après, dans tout cela ?
B.A. : je trouve intéressant qu’un petit 50 % des dirigeants réponde qu’il n’y aurait pas un monde d’après… Ce qui est certain c’est que les modèles de croissance en place sont questionnés, sans forcément aller vers la décroissance mais cela va secouer très fort les modèles libéraux ou de capitalisme traditionnel. Pour revenir très probablement à la question de la relocalisation ; dans la distribution par exemple c’est ce qu’ont fait Les Mousquetaires pour se rapprocher encore plus des producteurs, produire encore plus bio. Relocaliser permettra de créer de nouveaux métiers dans les territoires français. Même dans le luxe, les dirigeants se demandent si on n’est pas arrivé au bout d’un système. Je ne sais pas si tout changera mais le questionnement de toute façon est toujours bénéfique. Pendant la crise, beaucoup de dirigeants ont été surpris de la capacité d’initiatives de leurs collaborateurs, quelque soit le métier. Du coup le challenge intéressant à suivre est comment les managers vont non seulement remercier leurs équipes mais aussi continuer à les mobiliser pour les impliquer dans les scénarios à venir. Ce ne seront plus seulement les Comex qui décideront des stratégies mais ils devront faire appel à leurs équipes pour définir une vision du futur désirable, pour qu’il se transforme en action. C’est une vraie rupture. Cette crise va avoir en terme d’impact une formidable opportunité de développer ce que j’appelle « la capacité d’initiative des équipes ».
* En partenariat avec Arengi, spécialiste du risk management
