Alexandre Simon (BURGER KING) “Quoi qu’il en soit, c’est l’innovation qui drive le business”

 INfluencia : Quel bilan dressez-vous, 10 ans après le retour de l’enseigne en France ? 

Alexandre Simon : Burger King est revenu en France en 2013 sous la houlette d’Olivier Bertrand puisque BK en France appartient au Groupe Bertrand qui détient la Master Franchise pour la France. En 10 ans, le travail que nous avons réalisé est colossal : nous avons ouvert plus de 500 restaurants (540 restaurants en France Metropolitaine et à la Reunion, ndlr). Nous réaliserons cette année 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires et tout cela avec un vrai engouement auprès de nos clients : ils sont un demi million à nous fréquenter chaque jour avec des chiffres d’attractivité exceptionnels puisque nous sommes la marque de restauration informelle préférée d’un de nos clients sur trois.

IN : À quoi attribuez-vous ce succès ?

AS : Les raisons de ce succès sont double : une stratégie offensive sur toutes les dimensions du business et une exécution de qualité grâce à notre modèle de franchisés opérateurs.

Au sujet des franchisés, nous ne recherchons pas des investisseurs mais des patrons de restaurants qui vont s’investir au quotidien avec leurs équipes. De vrais commerçants qui ont ce supplément d’âme. On recrute tous types de profils mais ce que nous recherchons avant tout ce sont des personnes passionnées pour le commerce et notre marque. Nous avons d’anciens boulangers, d’anciens patrons de restaurants traditionnels, de salles de gym ou même des jeunes tout juste diplômés ou encore d’anciens employés de nos restaurants qui ont la flamme. Nous avons des franchisés qui aiment ce métier et qui s’investissent au quotidien pour donner la meilleure expérience à leurs salariés et leurs clients.

Les raisons de ce succès sont double : une stratégie offensive sur toutes les dimensions du business et une exécution de qualité grâce à notre modèle de franchisés opérateurs.

Sur la stratégie business, notre philosophie c’est d’innover sans cesse sur toutes les dimensions pour montrer que la marque est en avance perpétuelle. C’est le cas sur la gamme de produits, que ce soit à travers notre offre Veggie, les collaborations que nous avons initiées avec des chefs…

C’est le cas également avec des innovations digitales majeures, le développement de nouveaux canaux d’expériences : la livraison bien sûr mais aussi en termes de Click & Collect avec le lancement du Click’ n parking (commander sans faire la queue au drive, ndlr), avec notre programme de fidélité ultra généreux et apprécié ou plus récemment avec notre offre de commande à table.

Enfin, c’est au cœur de notre stratégie de communication sur des problématiques importantes : l’emploi, le “qualité française », l’environnement…  Mais toujours avec cette audace et authenticité unique à Burger King

IN : L’année 2023 a été particulièrement complexe notamment marquée par l’inflation galopante, 2024 ne commence pas mieux, comment vous en sortez-vous ?

AS : En effet, le contexte global est assez anxiogène puisque nous avons la sensation que nous enchaînons les crises. Après les gilets jaunes, l’impact du Covid, nous sommes rentrés dans un nouveau cycle de crise et nous avons la sensation que quelle que soit la direction dans laquelle nous regardons, il y a une crise : une crise géopolitique, des crises sectorielles profondes : l’immobilier, l’agriculture,…  Une crise écologique et une crise inflationniste pas vue depuis 50 ans, qui touche directement au porte monnaie de nos clients : nous devons faire face à un consommateur qui est tétanisé.

Nous devons faire face à un consommateur qui est tétanisé. Face à cela, il faut trouver le bon équilibre entre le rationnel et l’émotionnel.

Face à cela, il faut trouver le bon équilibre entre le rationnel et l’émotionnel. Le rationnel pour s’assurer que vous répondez à l’attente d’un client plus exigeant : des prix accessibles avec un menu enfants à 4€, un menu accessible pour tous à 5€ par exemple mais aussi des expériences restaurants parfaites et enfin, et surtout, une dimension émotionnelle pour que le client puisse s’évader : proposer des Burgers avec des chefs étoilés, des promotions funs comme nos Burger Mystère ou la roulette royale, des pubs drôles et authentiques…. Si les clients sortent, il faut qu’ils aient envie de venir chez vous car vous allez leur changer les idées et non pas leur rappeler les difficultés du moment….

IN : Comment priorisez-vous vos investissements entre stratégie de conquête et de fidélisation ?

AS : Nous n’avons pas le choix, il faut travailler les deux en parallèle. La conquête permet de travailler le moyen terme, la fidélisation le court terme. Il faut trouver le juste équilibre entre les deux.

La conquête nous la travaillons essentiellement au travers de l’ouverture de nouveaux points de ventes car le premier levier c’est la proximité. D’ailleurs, nous travaillons aujourd’hui différents types de formats en fonction de l’opportunité. Nous avons de petits formats pour les centre villes ou les villes de moins de 10 000 habitants. Un format flexible adapté au potentiel de la zone.

Des décors plus premium… plus enclins à faire venir des clients du Fast Casual qui recherchent un lieu pratique mais beau aussi.

Nous travaillons aussi avec de nouveaux décors comme le “Burgundy” que nous avons déjà déployé et un nouveau décor qui verra le jour en fin d’année. Des décors plus premium… plus enclins à faire venir des clients du Fast Casual qui recherchent un lieu pratique mais beau aussi. Et puis au travers de la gamme de produits évoquée tout à l’heure. Le lancement des Veggies et des Burgers Gourmets nous ont permis d’attirer des clients qui ne venaient pas chez nous.

À l’inverse, la fidélisation se travaille au travers de l’engagement des clients qui ont une grande proximité avec la marque en améliorant leur expérience sur les attendus basiques. Pour nous, c’est le temps de service, la qualité des produits, l’innovation produit et l’accessibilité prix, notamment avec l’app et la fid qui génèrent +30% de fréquence. Quoi qu’il en soit, c’est l’innovation qui drive le business… il faut être dans l’action !

Aujourd’hui les clients veulent le meilleur produit, dans le meilleur décor possible avec le meilleur service et le meilleur rapport qualité prix. Les projets d’innovation sur la conquête et la fidélisation s’auto-nourrissent avec un bel un effet boule de neige.

IN : On parle beaucoup de restaurants, aujourd’hui quelle ventilation entre consommation à table, à emporter, en drive et en livraison ? Et demain, peut-on s’attendre à voir des corners automatisés en aéroport comme on a pu le lire ?

AS : Les canaux se sont beaucoup diversifiés depuis le Covid. Pour nous, la vente sur place qui représentait plus de la moitié des ventes représente aujourd’hui 40% de notre chiffre d’affaires. Nos clients sont beaucoup plus exigeants sur la rapidité de service, l’exactitude des commandes et l’hospitalité.

Je pense que les prochains enjeux liés à la technologie seront double : la technologie au service d’une plus grande efficacité backoffice que ce soit sur les algorithmes de prévisions de commandes, la gestion des stocks et peut être demain sur des taches difficiles qui seront plus automatisées, voire robotisées.

La technologie au service de la personnalisation de l’expérience clients en fonction de ses goûts et de ses profils que ce soit sur les bornes de commandes, sur l’app ou même au Drive avec des prises de commande vocale rendues possible par l’IA.

IN :  Quel est le dernier point clé pour vous, celui qui aurait pu ou dû être parmi les premiers à évoquer ici ?

AS : Je crois beaucoup au cercle vertueux de la croissance locale… Les consommateurs sont très sensibles au fait que la marque réinvestisse une partie de son CA dans un modèle local français ou régional. Schématiquement, ils nous témoignent leur confiance en devenant client, nous leur rendons la pareille en créant un modèle vertueux.

75% de nos produits sont français : pain, bœuf, nuggets, oignons, frites… On ouvre une cinquantaine de restaurants chaque année avec des entreprises de construction locales. Au total, ce sont plus de 500 M€ qui sont reversés dans l’économie française. Avec les franchisés impliqués localement avec les mairies, les associations, les clubs de sport, nous contribuons à créer du dynamisme commercial et rural.

Je crois beaucoup au cercle vertueux de la croissance locale…

 

Et enfin, c’est un engagement que l’on porte également à travers le recrutement. Sur ce sujet, nous nous positionnons un peu comme l’école de la 2e chance. On travaille beaucoup sur ce sujet, sur notre rôle d’intégrateur social de jeunes qui se trouvent en situation d’échec et qui peuvent faire une vraie et belle carrière chez nous. Ca aussi nous le retranscrivons en communication, à notre façon. À la fin, c’est vraiment cette différenciation qui fait la différence justement. Et cette différence se fait au travers de trois leviers clés : l’offre produits, le service et la désirabilité de la marque. L’important est d’être le champion sur l’un des trois tout en étant fort sur les deux autres.