Matt Hopgood, GVP, Strategy and Consulting et Francesca Sorrentino, Client Partner chez Publicis Sapient à Londres expliquent comment agir dans cette période inédite en se reposant sur ce qu’enseigne l’ethnologie.
L’évolution des attentes des consommateurs, la digitalisation et les disruptions conduisent les entreprises à revoir leurs organisations et leurs process. Dans ce contexte, les organisations cherchent à adopter des méthodes de travail plus agiles, tout en tirant parti du numérique pour mieux servir leurs clients.
Mais la mise en œuvre d’une transformation numérique ou le déploiement de changements organisationnels se heurtent à de nombreuses complexités… en particulier pour les entreprises qui n’ont pas évolué depuis des années et qui doivent aujourd’hui lutter non seulement pour innover, mais aussi pour innover rapidement.
Dès le début d’un processus de conduite du changement, la compréhension de la culture de l’entreprise et de ses différents modes d’expression est indispensable : cette phase d’étude permet de concevoir des programmes destinés à conserver les valeurs fondamentales de l’organisation, tout en levant les obstacles au changement.
Des dispositifs de communication, des formations et des initiatives adéquates peuvent ensuite être déployés, grâce à l’évaluation en amont des impacts du changement et de la capacité d’adaptation de l’organisation.
Pour faciliter une démarche de conduite du changement en prenant en compte les dimensions culturelle, l’utilisation des méthodes de la recherche ethnographique s’avère souvent très pertinente.
Une méthodologie en quatre étapes peut par exemple être utilisée :
1. Définir des hypothèses
Pour commencer, il s’agit de travailler avec les managers et les parties prenantes concernées pour recueillir un maximum d’avis et identifier les barrières culturelles potentielles.
Par exemple, l’entreprise a-t-elle du mal à prendre des décisions difficiles ou à responsabiliser ses collaborateurs ? Les différentes équipes travaillent-elles en silos ? Les employés font-ils bien le lien entre leur travail quotidien et les valeurs de l’entreprise ?
Ces hypothèses de départ servent ensuite à cadrer l’étude.
2. Identifier les obstacles
Plusieurs obstacles culturels sont communs aux entreprises lorsqu’elles cherchent à mettre en place des changements organisationnels. Les prendre en compte le plus tôt possible permet d’y répondre avec des solutions appropriées.
Problème /// Solution
Les différentes équipes ne partagent pas les mêmes objectifs → Créer des liens entre top managers, pour les réunir autour d’objectifs communs et des KPIs partagés.
Les collaborateurs font preuve de résistance au changement → Identifier des bénéfices communs qui parlent à chacun.
Les relais sur le terrain ne sont pas assez impliqués → Définir avec les managers des objectifs clairs en termes de conduite du changement.
Les managers peinent à embarquer leurs équipes → Mettre en place des dispositifs de coaching pour les managers.
Les messages sont inefficaces ou ignorés → Récolter des retours sur la communication auprès des différentes cibles.
Les RH ne sont pas assez impliqués → Intégrer les RH dans les dispositifs de communication liés aux changements organisationnels
3. Tester les hypothèses
En fonction des ressources à disposition et du temps disponible pour l’étude, différents canaux peuvent être utilisés pour collecter les retours des parties prenantes. Des outils tels que des questionnaires, des entretiens, l’analyse des réseaux sociaux, des ateliers ou l’observation permettent de rassembler de très nombreux éléments qui viendront confirmer ou infirmer les hypothèses initiales.
4. Analyser les résultats
Les informations collectées grâce à ces outils de recherche servent ensuite à évaluer les hypothèses de départ et à dégager une vision d’ensemble du fonctionnement de la culture d’entreprise. Bien que les entreprises aient chacune leurs propres structures, on constate que les cultures s’articulent généralement autour d’une combinaison de deux valeurs de base, avec des degrés variables selon la nature de l’organisation.
Relationship-focused : ces organisations sont davantage concentrées sur les impacts sociaux et la construction de liens avec les clients et les fournisseurs.
Delivery-focused : ces organisations opèrent principalement en fonction d’objectifs et des résultats, en accordant une forte importance aux process.
Comprendre si l’organisation est “relationship-focused” ou “delivery-focused” est clé pour adapter et personnaliser efficacement les programmes d’accompagnement du changement, en orientant le coaching et les formations de façon à atténuer certaines caractéristiques de la culture.
Par exemple, un acteur des services financiers britannique a mené une étude sur sa culture, afin d’identifier les habitudes de ses employés, les valeurs les plus importantes pour l’entreprise et les obstacles potentiels à la mise en œuvre de nouveaux modes d’organisation. Après avoir identifié que l’organisation était “relationship-focused”, une liste de recommandations destinées à faciliter la conduite du changement a pu être élaborée, prenant en compte les éléments les plus importants de la culture et de l’identité de l’entreprise.
Mettre en œuvre le changement
La conception puis l’implémentation de changements organisationnels à grande échelle nécessitent du temps. Le rythme d’adoption de nouvelles méthodes de travail peut être long, car les collaborateurs doivent s’habituer à de nouveaux outils et à de nouvelles normes culturelles.
La prise en compte de la culture dès le début de la mise en place de nouveaux processus permet de gagner du temps, car il est tout simplement impossible d’intégrer de nouveaux modes de fonctionnement et de pensée sans changer les comportements anciens…
Les organisations doivent être réalistes dans le rythme de déploiement des changements, pour s’assurer que les nouvelles pratiques et outils soient réellement adoptés, et sur le long terme.
