La crise sanitaire mondiale, doublée d’une récession économique sans précédent, pose de nombreux défis en matière d’emploi. Face aux Cassandre qui ne manquent pas de prédire chômage de masse et fracture sociale, les chroniques #FutureOfWork documentent les changements positifs du travail et des organisations, afin de contribuer à renforcer l’employabilité dans le monde de demain
En 2019, la loi Pacte a introduit des mesures rendant possible la comparaison entre l’évolution de la rémunération des dirigeants et celle des collaborateurs. Ainsi, les sociétés cotées doivent désormais publier la rémunération de leurs dirigeants et préciser l’écart par rapport au salaire moyen en interne, ainsi que les évolutions sur 5 ans.
La transparence des rémunérations au goût du jour
La start-up Alan va nettement plus loin en matière de transparence. Cette entreprise du Next40 , qui transforme la santé, accompagne aujourd’hui 5000 entreprises et 80 000 personnes. Alan a bâti son succès sur la fluidité, la simplicité et la transparence dans la relation client. Le principe est le même pour la politique de rémunération : depuis sa création en 2016, elle communique ses grilles de rémunération en amont du processus de recrutement. Le salaire et l’attribution de BSPCE sont définis par un niveau dans cette grille, et par le nombre d’années d’expérience de la personne. Le niveau auquel un candidat est embauché dépend de l’impact qu’Alan estime pouvoir attendre de cette personne, à l’issue de son évaluation tout au long du processus de recrutement. Cela revient à établir un prix fixe pour chaque niveau, connu à l’avance et partagé au sein de l’entreprise. Et qui ne se négocie pas…
Bonne idée ou effet pervers ?
Dans les années 1890, Mr JP Morgan (fondateur de la banque du même nom) expliquait qu’il n’était pas en faveur de l’octroi de prêts à des entreprises dans lesquelles la personne la mieux payée gagnait plus de 20 fois ce que gagnait le moins bien payé . D’ailleurs, dans les années 50, un PDG américain gagnait en moyenne environ 20 fois ce que gagnait un employé de sa société. Pourtant, en 2018, la rémunération des PDG des 350 plus grosses entreprises américaines représentait 278 fois la rémunération de l’employé moyen … Des disparités importantes existent aussi entre les pays d’Europe : le ratio est de X20 en Norvège, alors qu’il avoisine les X300 en France au sein du CAC 40. Pour Alan, ce ratio est 4,3 entre le plus petit salaire (35 000 € brut par an) et le plus important (150 000€ brut par an). Les deux fondateurs ne sont d’ailleurs pas les mieux payés dans l’entreprise.
Du jamais vu…
Une grille de salaire transparente est un moyen d’améliorer l’équité. Elle fait disparaître les écarts entre ceux qui osent négocier et les autres, gomme les historiques de rémunération lorsqu’on rejoint l’entreprise et les biais de genre. Inversement, elle peut conduire l’entreprise à écarter le recrutement de très bons profils, qui seraient pertinents mais ne peuvent (ou ne veulent) pas baisser leur package précédent pour rentrer dans la grille. Et le paradigme « à travail égal, salaire égal » peut démotiver aussi celle ou celui qui s’investit plus que son collègue, et attend donc une rémunération supérieure.
Comment bâtir une grille de salaire ?
Alan a pris cette décision dès la création de la société il y a 4 ans. Il est plus délicat de conduire ce type de changement dans une entreprise qui ne s’est pas historiquement bâtie sur un système de rémunération transparent. C’est pourtant ce qu’a fait OpenClassrooms au sein de ses équipes Tech et vidéo. Ceci est communiqué publiquement dans le cours en ligne « How do we work at Openclassrooms » .
Concrètement, la démarche n’a été lancée qu’avec les équipes qui étaient prêtes. Le processus était le suivant:
– Accepter ou non de participer à un processus salarial transparent.
– Dresser la liste des compétences requises par l’équipe. Décider lesquels sont liés aux profils junior, moyen ou senior.
– Mettre en place un système pour évaluer chaque compétence.
– Mener une étude de marché sur les salaires habituels affichés sur les offres d’emploi et les compétences correspondantes requises, et utiliser ces informations pour définir l’échelle salariale chez OpenClassrooms.
– Révéler les salaires des gens une fois que tout le monde est prêt, tout en s’assurant que chacun est bien dans la fourchette appropriée. Visiblement, les salaires étaient préalablement cohérents, ce qui a permis de ne voir apparaître aucun cas de personne « sous-payée » ou « sur-payée ».
Et vous, seriez-vous prêts demain à rendre les rémunérations transparentes dans votre entreprise ?
