La conversation est le meilleur moyen de résoudre les problèmes. La méthode « Conversations Cruciales », développée par la société VitalSmarts, aide à y parvenir le plus efficacement possible. Explication des étapes à suivre par les co-associées d’Axel Performance, cabinet international de conseil et de formation.
INfluencia : « Conversations Cruciales » est une méthode pour aller au dialogue, mettre les choses sur la table, se parler de façon franche et ouverte pour résoudre un problème. Sur quels éléments repose-t-elle ?
Cathia Birac : la méthode a été développée par les fondateurs de la société VitalSmarts à partir de trente années de recherches académiques en sciences sociales et de leurs propres parcours de chercheurs. Elle permet de cristalliser dans une boîte à outils le meilleur de la programmation neurolinguistique, de la communication non violente et de l’analyse transactionnelle, par exemple, et ce afin de les rendre accessibles au plus grand nombre de personnes.
Au départ, il s’agissait de déterminer ce qui différencie des autres les personnes qui réussissent le mieux dans une entreprise, les hauts potentiels. En les suivant sur une période assez longue, VitalSmarts s’est rendu compte qu’ils n’avaient pas de compétences spécifiques mais qu’ils se différencient dans les moments cruciaux : lorsqu’une décision doit être prise ou lorsque les émotions apparaissent dans la conversation. Les hauts potentiels ont alors cette capacité à retourner une situation et à rester dans le dialogue pour arriver à trouver une solution, en évitant le débat, et en gardant à l’esprit ce qui est vraiment important pour eux.
Développée en 2004, la méthode est aujourd’hui diffusée dans le monde entier, notamment au travers d’un livre, « Conversations cruciales », vendu à plus de deux millions d’exemplaires et classé par The Financial Times dans le top 10 des meilleurs ouvrages business les plus lus dans le monde.
IN : comment expliquez-vous ce succès ?
CB : par la simplicité de la boîte à outils. Elle permet à tous de pouvoir très rapidement s’approprier les outils et d’améliorer ainsi toutes leurs conversations, des plus quotidiennes aux plus importantes, de la vie personnelle comme professionnelle.
Prenons l’exemple de la sécurité au travail : lorsque que quelqu’un dans une équipe ne respecte pas une consigne de sécurité, il est important de pouvoir aborder ce point avec lui, pour le mettre face à ses responsabilités et lui faire comprendre les risques qu’il prend. Avec les « Conversations cruciales », tout un chacun est en mesure de mener ce genre de conversations sans que l’autre ne le prenne mal ou dise finalement : « Occupe-toi de ce qui te regarde ! ». Cela favorise la réduction des risques d’accident et la création d’une culture où tous se sentent responsables des agissements des uns et des autres.
Second exemple : dans le monde hospitalier, il a été prouvé qu’un certain nombre d’erreurs médicales pourraient être évitées si l’ensemble du personnel hospitalier se sentait prêt à remettre en cause une décision de médecin. VitalSmarts est intervenu dans un hôpital, il y a quelques années, car une personne admise pour une opération des amygdales s’était faite amputer du pied droit. Le constat tiré par VitalSmarts ? Le jour de la tragédie, cinq personnes au moins savaient que quelque chose n’était pas normal mais personne n’a osé en parler. Remettre en cause une décision ou une position prise, de façon non violente et en restant dans le dialogue, peut éviter nombre d’erreurs.
Dagmar Doring : nous avons également mené une autre intervention dans une société du CAC 40 auprès d’une équipe combinant ingénieurs et scientifiques peinant à prendre des décisions ensemble. La méthode les aide à mieux tenir leurs réunions : ils corrigent le manque de compréhension ou d’écoute, créant ainsi un réel esprit de collaboration, qui leur permet de résoudre les problèmes.
CB : dernier exemple : un des premiers facteurs de risques psycho-sociaux dans les entreprises est la relation entre un manager et un collaborateur, car souvent ce dernier n’ose pas remettre en cause une décision ou simplement se confronter à son manager. Avec notre boîte à outils, chacun se sent habilité à le faire.
IN : rentrons dans la méthode…
CB : commençons avec « Ecouter son Cœur » : c’est le fait, dans une conversation, de toujours rester centré sur ce que nous voulons vraiment. Nous nous trompons souvent d’objectifs, nous voulons discuter d’un sujet mais l’autre amène un point dans la conversation qui nous dévie. Nous commençons à argumenter, à défendre un point de vue alors que cela n’a pas d’intérêt par rapport à l’objectif de départ. Donc, ce principe d’écouter son cœur et de rester toujours concentré sur ce qui est vraiment essentiel est le premier point sur lequel il va falloir travailler.
DD : habituellement, la première question que je me pose se formule ainsi : « Qu’est-ce que je veux pour moi ? Quel résultat ? ». Il faut aller plus loin : « Qu’est-ce que je veux pour moi, pour l’autre, et pour la relation, et comment dois-je alors me comporter ? ». L’apprentissage consiste à pousser la réflexion jusque-là.
CB : ensuite « Apprendre à observer » ou comment rester vigilant tout au long de l’échange quand l’autre va commencer à ne plus être d’accord et à argumenter, quand je vais dire quelque chose qui va peut-être le toucher, le poussant dans une réaction émotionnelle ou quand surgit un enjeu qui n’était pas là au départ. Ce sont les types de moments-clés qu’il faut vraiment observer. Quand coexistent un enjeu, une émotion et une divergence, c’est une conversation cruciale.
Ce qui nous amène à la sécurité. Lorsqu’une conversation bascule, le premier réflexe utile est de se dire STOP, il ne sert à rien de continuer sur ce point. Il faut s’écarter du sujet et remettre de la sécurité, remettre l’autre en confiance avec un certain nombre d’outils pour rester dans le dialogue, dans une conversation avec un objectif commun et des marques de respect. C’est seulement quand ces conditions sont à nouveau en place qu’il est possible de revenir sur le point abordé au départ.
Maîtriser ses histoires est un autre point clé : arriver à faire la part des choses entre ce qui s’est vraiment passé et l’idée que je m’en suis faite. Parce qu’il est fréquent de passer directement de l’observation d’un fait (le point de départ) à une interprétation, une histoire et tout de suite après, à un jugement, une conclusion.
Souvent, le jugement provoque une émotion, qui ensuite guide notre action. Donc, arriver à maîtriser ses histoires pour pouvoir revenir à ce qui s’est vraiment passé et accepter la possibilité d’autres histoires ou interprétations. Rester dans le dialogue, ne pas réagir sur le vif.
IN : comment intégrer ce réflexe ?
CB : avec de la pratique. À chaque type de situation, il s’agit d’apprendre à associer un réflexe, à réengager son cerveau et à revenir dans le rationnel.
DD : et de prendre une autre perspective. Qu’est-ce que je veux vraiment pour moi et pour cette relation ? Nous n’essayons pas de manipuler. La conversation cruciale se fait en toute transparence des intentions de part et d’autre, dans l’objectif de trouver un but en commun. Ce sont des principes universels, pas une recette à suivre de A à Z. Il est important de s’approprier l’outil en accord avec sa propre personnalité, de rester authentique et de le mobiliser en fonction de la situation, de la personne qui est en face. C’est pourquoi, au-delà du livre, nos formations sont conçues dans un esprit de laboratoire, où chacun peut se sentir en sécurité pour pouvoir pratiquer de nouveaux comportements, changer de manière de communiquer.
« Conversations cruciales », Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron, McMillan, Al Switzler, Ixelles éditions.
Illustrations : Kim Roselier
Article tiré du hors-série INfluencia, thème : La Conversation
